Додаток в Найкращі менеджери

Calvin Klein Inc.

Матеріал із Вікіпедії — вільної енциклопедії

Calvin Klein Inc
Тип	Мода
Рік заснування	1968
Розміщення	Нью-Йорк, США
Ключові фигури	Барри Шварц Кальвин Кляйн
Галузь	Одяг, взуття, парфюмерія
Веб-сайт	Офіційный сайт

Магазин Calvin Klein Jeans

Історія

Фірма "Calvin Klein, Ltd" була заснована в 1968 році Барри Шварцем і Келвином Кляйном в Нью-Йорку. У 1968 році разом з другом дитинства Барри Шварцем Келвин засновує в Нью-Йорку фірму Calvin Klein, Ltd. Почавши діяльність свого ательє з випуску чоловічого верхнього одягу, Klein поступово переходить до дизайну одягу для жінок. У 1970-і дизайнер адаптував класичний чоловічий костюм для жіночої моди. У 1970 році він представив PeaCoat (бушлат) - двобортне коротке пальто з широкими лацканами. Ця модель стала не лише хітом сезону, але і визначила моду верхнього жіночого одягу майже на

Продовження дод. В

ціле десятиліття. У 1974 році Кляйн створює колекцію аксесуарів і хутряного одягу.

Джинси

У 1978 році Кляйн перший у світі зробив дизайнерський переворот в джинсах, почавши представляти на подіумах і продавати "дизайнерські джинси". Перші дизайнерські джинси від Кляйна дозволяли дівчатам демонструвати довжину ніг і стрункість стегон, а заразом - і логотип успішного новатора. Лейбл Calvin Klein на задній кишені дорогих джинсів став однією з перших ластівок того, що пізніше назвали "логоманією".

Білизна

У 1982 році Кляйн розробляє колекцію чоловічої нижньої білизни. У рекламі, що закликає носити білизну з широкою корсетною гумкою і написом Calvin Klein, знімаються знаменитий рэпер М. Марк і супермодель Д. Вест. Дизайнер уперше, як естетичний елемент, ввів в рекламу напівоголене чоловіче тіло. У 1992-му знову потряс пуританську Америку. Цей рік вважається датою народження популярного молодіжного стилю "унісекс". Саме тоді Кляйн випускає рекламний плакат з юною моделлю Кейт Мосс і рэпером Марки Марком. У 1999 році модельєр знову провокує скандал своєю рекламою. Кляйн демонструє нову лінію - випуск нижньої білизни для дітей і підлітків. Провокаційні фотографії з дітьми були визнані фривольними. Щоб уникнути різкіших звинувачень, рекламна кампанія була припинена, а дизайнер публічно приніс свої вибачення. До свого одягу Calvin Klein розробив ряд ароматів, кожен з яких має двійника - чоловічий і жіночий запах.

Тричі він ставав володарем премії "Coty" (1973, 1974, 1975 рр.). Чотири рази удостоювався національної нагороди Сполучених Штатів в області моди - American Fashion Awards. У 2003 р. Кляйн продав свою компанію

Продовження дод. В

Альфред Слоун - видатний менеджер хх століття

У науці і мистецтві управління початку ХХ ст. виділилися виробничий менеджмент, який розробляли в США Фредерік У. Тейлор, Генрі Л. Гантт та ін., і корпоративний ("адміністративний"), розглядаючий компанію як єдиний організм з відповідним підходом до управління усіма її функціями. Основоположником останнього прийнято вважати французького інженера Анрі Файоля, який багато років управляв гірничометалургійним комбінатом і узагальнив свій досвід у відомій книзі "Загальне і промислове управління».

У США практика управління великими корпораціями розвивалася одночасно з розробкою наукової організації виробництва. З кінця XIX ст. в капіталомістких галузях промисловості стали створюватися гігантські об'єднання - холдинги із складною, многодивизиональной структурою. Проте до першої світової війни вони рідко управлялися ефективно, і це було характерно як для Америки, так і для інших країн.

Приклади ефективного управління тоді давали компанії "Стандард Ойл", "Дженерал Електрик" і "Дюпон де Немур", але їх досвід практично не вивчався в Росії. Пропагувалася в основному спадщина Фредеріка У.Тейлора і Генрі Форда, а не творців корпоративного менеджменту, які добилися видатних, а головне - довготривалих результатів. У цю плеяду входив і Альфред Причард Слоун (1875-1966).

Його організаторський талант повною мірою розкрився в 20-і роки. Корпорація "Дженерал Моторс", що трохи не потерпіла крах при колишньому керівництві, із заняттям Слоуном поста президента кинула виклик компанії "Форд Мотор", що лідирувала тоді, і отримала перемогу завдяки реорганізації управління, модернізації виробів, вдосконаленню обліку і контролю, проведенню науково-технічних і маркетингових досліджень. Створений ним тип великої автомобілебудівної фірми став класичним для ХХ століття, при

Продовження дод. В

тому що в США автомобілебудування нерідко служило зразком менеджменту для інших фірм і галузей.

Ділова кар'єра Слоуна, що народився в штаті Коннектікут в сім'ї заможного торговця чаєм, почалася після закінчення в 1895 р. Массачусетського технологічного інституту. Спершу він працював креслярем-конструктором на невеликому шарикоподшипниковом заводі в г.Ньюарке (штат Нью-Джерсі), потім інженером в компанії по виробництву холодильного устаткування. Але фірма збанкрутіла, і тоді Слоун переконав свого батька стати співвласником заводу, куди поступив після інституту. Незабаром завод став їх сімейним підприємством, а кермо влади перейшло до сина.

У витоків управлінської майстерності

Керуючи фірмою, Слоун пройшов хорошу школу управління. Зацікавлені у великих клієнтах компанії-постачальники, до яких відносилася його фірма, в ході конкурентної боротьби домагалися високої якості продукції і впроваджували наукову організацію виробництва. Слоун грунтовно вивчив виробничу, фінансову і комерційну сторони автомобілебудування, яким мріяв зайнятися. Він високо оцінював досягнення Форда, але той усе більш перетворювався на самовладного, непередбачуваного диктатора, прагнув робити усі комплектуючі на своїх підприємствах і зосередився на випуску тільки однієї універсальної моделі "Т". Між тим президент "Дженерал Моторс" Уильям До. Дюрант в 1916 р. запропонував Слоуну об'єднатися, і через два роки останній увійшов до директората корпорації.

Значно відстаючи від компанії Форда за об'ємом виробництва і не намагаючись конкурувати з ним в цій області, Дюрант намагався розширити свою нішу на ринку шляхом об'єднання як можна більшої кількості фірм, що робили різні марки і деталі машин. Він придбавав незалежні компанії або обмінювався з ними пакетами акцій, через що постійно потребував готівки і заборговував декільком великим банкам. Але оскільки попит на автомобілі був високий, цей бізнес вважався перспективним. Дюрант зав'язав великі зв'язки у

Продовження дод. В

фінансових і промислових кругах, і до числа директорів корпорації увійшли представники найбільшого хімічного концерну "Дюпон де Немур»

Слоун чудово бачив переваги і недоліки “Дженерал Моторс”. Поряд з конкурентоспроможними компаніями й досвідченими менеджерами (як от, Уолтер П. Крайслер, що керував компанією “Бьюік”) в ній накопичилось чимало баласту. Зосередившись на розширенні корпорації, Дюрант мало займався поточними виробничими справами, а головним показником успіху вважав високий курс акцій.

За компаніями, що входили у "Дженерал Моторс", зберігалася виробнича і фінансова самостійність, що за задумом Дюранта давало простір для співпраці. Це був навіть не союз, а конфедерація компаній з номінальною центральною владою в особі Дюранта і виконавського комітету, який виконував, швидше, дорадчі функції. Була відсутня єдина технічна, фінансова і цінова політика, систематичний облік майна і активів не проводився. Штаб-квартира навіть не мала в розпорядженні даних про бюджет окремих компаній.

Слоун пропонував Дюранту зробити управління більш централізованим і відповідальним, заснувати єдину бухгалтерію, провести інвентаризацію. Але корпорація і без того давала дохід, і президент ігнорував його пропозиції. Продовжуючи політику розширення, Дюрант за прикладом Форда вирішив в 1919 р. відкрити ще і відділення по виробництву тракторів, а також затіяв дороге будівництво нової будівлі штаб-квартири в м.Детройт. Часто президент "Дженерал Моторс" діяв імпульсивно, одноосібно приймав непродумані рішення. Великою втратою для корпорації став відхід Крайслера, що не зміг працювати з ним. Поки попит на автомобілі залишався стабільним, положення корпорації зовні виглядало задовільним, але управління стало її ахілесовою п'ятою. Після закінчення першої світової війни усі її відділення націлювалися на розширення виробництва і закупили величезну кількість сировини і матеріалів. Проте в другій половині 1920 р. через економічну депресію попит на автомобілі різко впав.

Продовження дод. В

Компанія Форда зазнала відносно невеликих втрат, оскільки він швидко, вольовим рішенням припинив закупівлі, направив наявні запаси на виготовлення автомобілів, які розпродав за пониженою ціною, потім зупинив виробництво, звільнив робітників і скоротив витрати на управління. Навпаки, в "Дженерал Моторс" запанували хаос і розгубленість.

Менеджери відділень, чекаючи швидкого пожвавлення попиту і не отримуючи вказівок зверху, притримували запаси і не знижували ціни. В результаті запаси сировини і матеріалів багаторазово знецінилися, а на заводських дворах стояли тисячі нерозпроданих автомобілів. За декілька місяців курс акцій "Дженерал Моторс" різко впав. Слоун марно переконував Дюранта почати вибиратися з кризи шляхом наведення елементарного ладу в обліку і управлінні ресурсами, але останнього більше турбувало положення корпорації на фінансовому ринку. Дюрант навіть організував скупку її акцій за власний рахунок, щоб підтримати їх біржовий курс, але розорився і у кінці 1920 р. пішов у відставку. Президентом "Дженерал Моторс" став Пьер Дюпон, який скупив акції, що знецінилися, і сплатив борги.

Це врятувало корпорацію, оскільки керівники "Дюпон де Немур" приділяли максимум уваги якості управління і вимагали того ж від "Дженерал Моторс". Особливо добре у Дюпонів були налагоджені координація роботи відділень і фінансовий контроль, що дозволяло визначати якість бізнесу не по поточних прибутках або збитках, а по нормі прибутку на інвестиції, розрахованій аналітичним шляхом. У 1921-1922 рр. зусиллями Слоуна і підібраної ним команди менеджерів вдалося навести лад у фінансах корпорації, що похитнулися, закрити збиткове виробництво тракторів, згорнути дороге будівництво і списати багатомільйонні втрати.

Реорганізація управління

У 1923 р. Пьер Дюпон передав Слоуну пост президента "Дженерал Моторс", зберігши, проте, надовго фінансовий контроль "Дюпон де Немур" над корпорацією. Але ця обставина і було гарантією курсу реформ. Вимагалося

Продовження дод. В

створити ефективний централізований менеджмент при многодивизіональній структурі, що склалася. Новому керівництву належало не лише добитися виживання корпорації, налагодити отримання прибутків і виправдати довіру акціонерів, але і повести боротьбу з "Форд Мотор".

Форд був в зеніті слави і широко пропагував свої методи. Він завершував інтеграцію виробництва, налаштованого на випуск однієї універсальної моделі, продовжував знижувати ціни і зміцнював одноосібне керівництво компанією. Слоун же орієнтувався на випуск декількох марок автомобілів різної якості і за різною ціною, на часту зміну моделей з урахуванням зміни смаків і запитів покупців, створення централізованої системи управління, розрахованої на ухвалення гнучких, ретельно продуманих колективних рішень.

За підтримки Дюпона він сформував вищу ланку менеджменту і надав йому владні повноваження. При раді директорів були створені два комітети - фінансовий і виробничий. Головні інвестори дістали можливість контролювати отримання прибутків і розподіл дивідендів, а також оцінювати якість бізнесу. Виконавський комітет займався загальними питаннями матеріально-технічного постачання, виробництва і збуту. До його складу увійшли віце-президенти, що відповідали за відповідні функції, керівники найбільших відділень, а також віце-президент з фінансів.

Поточне керівництво здійснювали президент і група підлеглих йому віце-президентів, які очолювали найважливіші відділи. Фінансовий відділ проводив інвентаризацію запасів і устаткування, регулював закупівлі, списував застарілу техніку, контролював готівку. Виробничий відділ відповідав за виробництво і експорт, а також координував роботу декількох груп відділень, що випускали легкові і вантажні автомобілі, вузли і деталі для них. Був створений і комплексний відділ, що відав питаннями постачання, збуту, реклами, капітального будівництва, науковими дослідженнями і розробками, який незабаром розділився на декілька функціональних ланок.

Продовження дод. В

Оцінка діяльності "Дженерал Моторс" на раді директорів і зборах акціонерів була усебічною і спиралася не лише на фінансові показники, але і на систематично збирану інформацію про роботу усіх ланок корпорації, про відношення до неї внутрішніх і зовнішніх зацікавлених груп - робітників, акціонерів, покупців, ділерів, державних органів, преси. Ця система створювалася поступово і безперервно розвивалася.

Якщо вищі органи управління носили функціональний характер, то керівники виробничих відділень (середня ланка менеджменту) відповідали за усю їх роботу, включаючи закупівлі, постачання і збут. Формувалися і горизонтальні зв'язки між відділеннями - спільні комісії із закупівель, реклами, продажів, технології, енергоресурсів, експлуатації будівель і устаткування. Частина членів цих комісій входила у виконавський комітет. Таким чином, робота відділень ув'язувалася як між собою, так і з діяльністю корпорації в цілому, контроль згори поєднувався з координацією на вищому і середньому рівнях.

Основними передумовами хорошого менеджменту Слоун вважав розмежування обов'язків і координацію дій. Він підкреслював важливість наукового підходу до управління, при якому здійснюється збір усієї можливої інформації з того або іншого питання, а план його рішення розробляється за допомогою "мозкового штурму". До невід'ємних якостей менеджера Слоун відносив уміння створити робочий гурт, здатний приймати зважені рішення, потребу радитися з фахівцями, а також уміння концентруватися на істоті справи. Як і Тейлор, він надавав вирішальне значення системі і організації, але ніколи не стверджував, що при хорошій системі можна досягти результатів навіть з посередніми виконавцями.

Усі службовці були зобов'язані підвищувати свою кваліфікацію - від обміну досвідом на семінарах до навчання в Інституті "Дженерал Моторс", заснованому в 1926 р. У кінці 20-х років його програми охоплювали основні інженерні дисципліни, принципи індустріальної організації і управління.

Продовження дод. В

Вивчалися методи виробництва і збуту, корпоративне право, економіка, статистика, бухгалтерський облік, проблеми праці і його мотивування, загальна і прикладна психологія.

Психології внутріфірмових стосунків Слоун надавав виключно важливе значення, в умінні менеджерів співпрацювати з підлеглими і один з одним бачив вирішальну умову успіху. У компанії "Форд Мотор" також був учбовий заклад - Промислова школа, але вона була своєрідним ремісничим училищем, що відповідало смакам і представленням глави компанії, а не установою університетського рівня.

"Автомобіль для будь-якої мети і будь-якого гаманця"

Після 1923 р., коли в США почався підйом, покупці стали втрачати інтерес до "форду" - одноманітної старомодної машини чорного кольору, незважаючи на те що модель щорічно дешевшала і могла експлуатуватися тривалий термін завдяки можливості заміни деталей, що вийшли з ладу, і вузлів. За бажанням її можна було перетворити на вантажівку або пікап і назад, переставляючи тільки кузов. Моральним і технічним застаріванням "форда" скористалася "Дженерал Моторс".

Керівництво корпорації зберегло п'ять виробничих ліній, що випускали автомобілі "шевролє", "понтіак", "бьюїк", "олдсмобіл" і "каділак". Співвідношення їх ціни і якості (серед параметрів якого вирішальну роль стали грати зовнішній вигляд, обробка, комфортабельність, потужність двигуна) було розраховане на покупців з різними прибутками і смаками. Так, "шевролє" коштував дещо дорожче "форда", але помітно перевершував його за якістю, а з іншими марками міг змагатися завдяки нижчій ціні. Оскільки зовнішній вигляд "шевролє" наближався до дизайну автомобілів середніх цін, він притягав і тих, хто міг заплатити за якість, і тих, хто мріяв придбати автомобіль, схожий на дорогий, але такий, що коштував дешевше.

На відміну від Форда, що вважав за краще для завоювання і утримання ринку знижувати ціни, "Дженерал Моторс" розвивала продаж в кредит. Тим

Продовження дод. В

самим вона стала відбивати у "Форд Мотор" і менш заможних покупців. У діапазоні ж низьких цін з продукцією Форда успішно конкурували уживані автомобілі, парк яких нестримно розширювався. З'явилася можливість купувати комфортабельні машини і за найнижчою ціною.

Орієнтуючись на часту, практично щорічну модернізацію автомобілів (іноді просто шляхом зміни дизайну), "Дженерал Моторс" не лише оснастила зборку конвеєрами і уніфікувала основні вузли і деталі марок, що випускалися, але і використовувала універсальні верстати і устаткування, що дозволяло вносити зміни в конструкцію без зупинки і переналадки усього виробництва. Форду ж при переході в 1927 р. на нову модель "А" довелося списати близько 40 тис. одиниць першокласного устаткування.

Відділ НДДКР впровадив ряд нововведень, що зробили автомобілі "Дженерал Моторс" кращими у світі. У 30-і роки стали використовуватися швидковисихаючі емалі, практично безшумні двигуни, кондиціонери. "Дженерал Моторс" співпрацювала з компанією "Стандард Ойл" в області виробництва і продажу високоякісного бензину і масел. Корпорація також розгорнула випуск побутових холодильників, тепловозів з дизельними двигуна, автоматизованого устаткування для миття машин, а також внесла великий внесок у розвиток літакобудування. Але її основною продукцією залишалися автомобілі.

"Дженерал Моторс" змінила уявлення про "демократизацію" автомобіля. Вона прагнула не до нівеляції характеристик моделей, а до розширення вибору, пропонуючи покупцеві асортимент, як говорив Слоун, для будь-якої мети і будь-якого гаманця. У 1929 р. число потокових ліній було збільшене до дев'яти - сім для легкових і дві для вантажних машин. Жодна автомобілебудівна фірма тоді не мала таких широких можливостей.

До 20-х років про проблему попиту на автомобілі мало хто замислювався. Форд стверджував, що він буде постійно високим, поки кожна американська сім'я, а в перспективі і населення усієї планети не отримають засіб пересування.

Продовження дод. В

Слоун же, розгорнувши масовий випуск декількох марок і плануючи їх часту модернізацію, прийняв принципи маркетингу і організував вивчення попиту.

Економісти планового відділу і групи експертів аналізували звіти ділерів про хід продажів і прогнозували попит виходячи з поточних економічних умов, коливань ділового циклу, стану автомобільного ринку, прибутків населення і т. д. Ці дані дозволяли планувати виробництво і досить точно визначати квоти постачань в торгову мережу, а також змінювати характеристики продукції, що випускається. У свою чергу ділери намагалися передавати як можна точніші відомості.

Споживчими перевагами визначалися форма радіатора, кількість циліндрів двигуна, колір кузова і внутрішньої обробки. По словах Слоуна, в автомобілебудуванні стали діяти закони паризьких модельєрів. Щоб притягнути купувальниць, "Дженерал Моторс" пропонувала найширшу різноманітність стильових і колірних рішень. У 1927 р. для "кадилаків" застосовувалося близько 500 різних кольорів, які можна було підбирати і замовляти навіть під колір очей і вечірніх туалетів.

Соціальна політика

Подібно до Форда і інших представників великого бізнесу президент "Дженерал Моторс" будував стосунки в корпорації на основі партнерства власників капіталу, менеджерів і робітників, але вів цю лінію більше послідовно - передусім через міцне положення фірми. У корпорації була добре розроблена програма заохочення менеджерів з прибутків, що підвищувало їх зацікавленість в ефективному управлінні. Менеджери могли придбавати акції "Дженерал Моторс", а нарахування їм дивідендів ставилося в залежність від розміру прибутку і робилося лише після виплат іншим утримувачам акцій.

Робітники на додаток до високої заробітної плати мали можливість робити вклади до ощадного фонду корпорації і отримувати відсотки по них. Існував також "інвестиційний фонд" (заощадження до старості), куди поступала половина суми вкладу до ощадного фонду, іншу ж половину за бажання можна

Продовження дод. В

було використовувати для купівлі житла. Слоун залишався переконаним супротивником профспілки і легалізував його діяльність в корпорації тільки після тривалого страйку робітників на початку 1937 р., коли вони захопили ряд цехів і зупинили на декілька тижнів виробництва.

Дотримуючись етичної мотивації бізнесу, Слоун вважав, що справа промисловців - не лише виробництво заради отримання прибутків, але і свідома робота на благо усього суспільства. Підприємці повинні ясно уявляти собі громадську користь, яку приносить їх діяльність (товари, послуги, робочі місця, дивіденди акціонерів), розширювати "горизонти відповідальності" і набувати образу мислення "державних мужів, але від індустрії".

Взаємодія з іншими компаніями

Генрі Форд не йшов ні на які союзи або комбінації з "чужинцями" і не довіряв їх досвіду. Це негативно позначалося на витратах і обмежувало можливості компанії, зокрема за кордоном. Так, на початку 30-х років Форд вибудував у Німеччині великий автозавод, не розміряючи його продуктивність з місткістю ринку та смаками споживачів, через що компанія зазнала збитків.

Тим часом "Дженерал Моторс" в обмін на технічну допомогу ще в 1929 р. отримала 80% акцій найбільшої німецької фірми "Адам Опель". Це дало значні вигоди, завдяки використанню торговельної мережі "Опеля" з ситуацією, клієнтурою і персоналом, а головне - отримання прибутку від продажу європейського автомобіля європейським покупцям. Аналогічно діяла корпорація і у Великобританії ставши власником відомої компанії "Воксхолл".

У таких нових виробництвах, як авіаційна промисловість, "Дженерал Моторс" також прагнула виступати в якості партнера. Вона придбала 25% акцій фірми "Бендікс Авіейшн", майно, ліцензії та патенти компанії "ділки", 40% акцій "Фоккер Ейркрафт", а також акції та майно низки підприємств з випуску авіаційних пропелерів, електротехнічного устаткування і т.д. Домігшись вражаючих успіхів, Альфред П. Слоун не став таким же популярним бізнесменом, як Генрі Форд, який завоював світову популярність. Слоун цілком

Продовження дод. В

зосередився на службові обов'язки. Він добровільно залишив посаду президента корпорації в 1937 р. у віці 62 років через прогресувала глухоти, оскільки вважав, що керівникові не слід демонструвати свої фізичні вади. Першу книгу про своє життя і діяльності, де узагальнено досвід управління корпорацією, Слоун випустив тільки в 1941 р.

Його робота у "Дженерал Моторс" на цьому не закінчилася. Слоун став головою ради директорів, отримав почесну посаду "головного менеджера", а в 1945-1958 рр.. очолив опікунську раду Онкологічного інституту, що фінансувався корпорацією. Він вийшов на пенсію в 1956 р. і в лютому 1966 р. помер на 91-му році життя. Діяльність Слоуна збіглася з розвитком великих корпорацій як домінувала у ХХ ст. організаційної форми "менеджерського капіталізму". Під його керівництвом "Дженерал Моторс" з початку 30-х років стала лідером американського автомобілебудування. Вона внесла в галузь методи і принципи менеджменту і маркетингу, які довелося переймати іншим фірмам (в тому числі компанії "Форд Мотор"), щоб не залишитися на узбіччі. Вироблена під керівництвом Слоуна організаційна схема "Дженерал Моторс" вважається класичною, а сформульовані їм якості, якими повинен володіти менеджер, можна назвати катехізисом ділової людини нашого часу. Перш за все це такі властивості:

 вміння управляти - постійна взаємодія досвіду, знань і уяви;

 прихильність до фактів - невпинний пошук істини;

 відкритість мислення - прагнення до неупередженого аналізу;

 сміливість - готовність йти на ризик, розрахувавши його ціну;

 справедливість - повага прав інших людей і організацій;

 принциповість - прагнення відстоювати свою точку зору;

 лояльність - готовність пожертвувати особистим в інтересах справи;

 рух вперед - створення умов для кращого вибору.

http://www.uprav.biz.materials/managment/view/1504.html

Додаток Г

Інноваційно-інвестиційна діяльність

Сучасні інноваційно-інвестиційні проекти

Олімпійські арени Ванкувера

12 лютого 2010 року у Ванкувері стартували ХХІ Зимові Олімпійські ігри. Окрім Ванкувера, деякі змагання будуть проходити в курортному містечці Уістлер. На підготовку олімпійських обєктів було витрачено $1,76 млрд. Усі інфраструктурні обєкти Олімпіади было здано за рік до початку змагань.

"Бі-Сі Плейс" (BC Place Stadium) – головна арена Олімпіади, саме тут відбулися церемонії відкриття та закриття. Цей багатофункціональний стадіон, що відкрито у 1983 році, є найбільшим критим стадіоном Канади. Він вміщує 59,841 глядачів, а реконструкція до Олімпіади обійшлася у $150 млн. Продовження дод. Г

Олімпійське містечко Ванкувера займає площу 56,000 квадратних метрів и складається з 600 будівль. Містечко в змозі прийняти 2800 спортсменів, тренерів і офіційних осіб.

"Канада Хокей Плейс" (Canada Hockey Place) - місце проведеннязмагань з хокею. Загалом, цей льодовий стадіон, який вміщує 18810 глядачів, офіційно називається "General Motors Place" та є домашнєю ареною клубу НХЛ "Ванкувер Кэнакс", але на період Олімпіади його було переіменовано. Продовження дод. Г

Ще одним місцем проведення хокейных баталій був зимовий спортивний центр "UBC Thunderbird Arena". Стадион,який вміщує 7200 глядачів, відкрили в 2008 році, а на його будівництво витратили $45 млн.

"Пасифік Колізіум" (Pacific Coliseum) – тут відбулися змагання з фігурного катання та шорт-треку. Стадіон збудовано в далекому 1968 році та вміщує 16,281 глядачів.

Олімпійський центр Ванкувера (Vancouver Olympic/Paralympic Centre) приймав олімпійські та параолімпійські змагання з керлінгу. Центр, що вміщує 6 тисяч глядачів, відкрився в 2009 році, а на його будівництво витратили $39 млн. Продовження дод. Г

У Річмонді, передмісті Ванкувера, розположено один стадіон - "Олімпійський овал Річмонду" (Richmond Olympic Oval), де відбулися змагання конькобіжців. Арену, що містимить 8 тисяч глядачів, відкрито у 2008 році, а на її будівництво витрачено $160 млн. Окрім того, тут також було розташовано антидопінгові лабораторії.

У Вест-Ванкувері, ще одному передмісті, розміщено інший спортивний обєкт - "Сайпріс Маунтейн" (Cypress Mountain) – місце проведення змагань зі фристайлу та сноуборду. Продовження дод. Г

Олімпійське й Паралімпійське містечко Уістлера (Whistler Olympic and Paralympic Village) прийняла не тільки учасників Олімпіади, але й спортсменів-паралімпійців. Там жило біля 2400 спортсменів, тренерів та офіційних осіб. Змагання з гірськолижного спорту проходили на трасах лижного курорту "Whistler Blackcomb". Не зважаючи на проведення змагань, 90% трас були відкритими для туристів. "Олімпійський парк Уістлера" (Whistler Olympic Park) приймав змагання з біатлону, лижних перегонів, лижного двобіря, стрибків з трампліну. На будівництво парку витратили $119,7 млн. Тут збудували триокремих стадіона для глядачів, проложили 14 км лижних трас, та два лижних трампліни (90 м и 120 м). Продовження дод. Г "Санковй центр Уістлера" (Whistler Sliding Centre) приймав змагання з бобслею, скелетону й санкового спорту. Відкрили трасу в 2008 році, а будівництво коштувало $90 млн.

Чангі (аеропорт) Матеріал з Вікіпедії - вільної енциклопедії Міжнародний аеропорт Чанги є головним авіаційним хабом в Азії, зокрема в Південно-східному регіоні і є основним аеропортом Сінгапуру. Знаходиться в районі Чанги в 17,2 км від північно-східного комерційного центру і займає простір в 13 квадратних кілометрів. Сінгапур є основним місцем зупинки по дорозі з Австралії в Європу. За даними квітня 2008 року, в тиждень виконується близько 4 340 польотів 80-у авіалініями в більш ніж 116 міст 59 країн світу. Аеропорт є важливим вкладником в економіку Сінгапуру (більше 4,5 мільярдів Сінгапурських доларів) і працедавцем для 13 000 чоловік. У 2007 році аеропорт прийняв 36 701 556 пасажирів, що на 4,8 % більше, Продовження дод. Г ніж в 2006 році. Це поставило його на 19 місце в списку аеропортів по кількості обслуговуваних пасажирів. Також аеропорт є найзайнятішим по кількості вантажу, який за даними 2007 року склав 1,89 мільйонів тонн. 9 січня відкрився третій термінал. На оновлення терміналу 2 пішло 240 мільйонів сінгапурських доларів. У 2006 році на 45 мільйонів сінгапурських доларів був побудований ще один - бюджетний термінал. З моменту його відкриття в 1981 році аеропорт отримав більше 280 нагород за період з 1987 по 2007 рік. C присудженням в 19-раз звання кращого аеропорту світу, аеропорт Чанги робить усе можливе для підтримки найвищого рівня обслуговування, роблячи періодичні оновлення терміналів і ладу додаткові будівлі. Історія Світовий ріст авіаперевезень вплинув на економіку Сінгапуру, де Міжнародний аеропорт Сінгапуру в Пайя Лебар, третій цивільний аеропорт Сінгапуру разом з аеропортами Селетар (головний аеропорт в 1930-37 роках, нині використовується приватними літаками і для невеликої кількості комерційних рейсів) і Калланг (1937-55), виявився перед лицем проблеми нестачі пропускної спроможності.

Відкритий в 1955 році, з однією злітно-посадковою смугою (ЗПС) і маленьким пасажирським терміналом, він перестав справлятися з трафіком в 1970-і, коли пасажиропотік виріс з 300 000 до 1 700 000 пасажирів щорічно в 1970-му і 4 000 000 в 1975-му році.

У зв'язку з тим, що аеропорт був розташований на території, перспективній для міської забудови, оточений з усіх боків містом, що обмежувало його фізичний ріст, уряд в 1975 році прийняв рішення про будівництво нового аеропорту в східній частині головного острова в Чанги.

Будівництво

Аеропорт Чанги є одним з найбільших будівельних проектів в історії Сінгапуру. Площа ділянки землі, яку треба було підготувати до будівництва

Продовження дод. Г

аеропорту, склав 52 000 000 кв. м, роботи по засипанню його сміттям. піском і грунтом почалися в червні 1975 року. Роботи виконувала PentaOcean Construction, одна з найбільших будівельних компаній Японії і один з видатних забудовників в Сінгапурі. Для осушення тих, що протікали в цьому районі трьох річок були побудовані канали. В цілому обробці піддалося 8.7 кв. км. землі (з яких 2 кв. км. болотистої місцевості і 6,7 кв. км. насипної ділянки в морі), внаслідок чого площа ділянки виросла до 13 кв. км. При будівництві було зруйновано 558 будівель, викопано близько 4,100 могил, знесена кулеметна установка і змінені русла трьох річок. Усі ці роботи були завершені в травні 1977 року. З 1977 по 1979 виконувались роботи по закладці фундаменту Терміналу 1 і інших будівель аеропорту.

Контрольно-диспетчерський пункт заввишки 78 м став візитною карткою аеропорту. Бесколонный ангар може вмістити три літаки Boeing 747. Трубопроводи підведені до усіх стоянок літаків.

Перша черга вартістю 1,3 млрд. сінгапурських доларів була відкрита 1 липня 1981. Офіційне відкриття аеропорту відбулося 29 грудня 1981 року. До кінця першого року експлуатації пасажирообіг склав 8,1 млн. пасажирів, вантажообіг - 193 000 тонн, при цьому було здійснено 63 100 взльотів-посадок.

Не дивлячись на те, що аеропорт був відкритий в 1981 році, деякі ділянки ще не були завершені. Великий ангар був закінчений в 1982 році, а перша ЗПС повністю добудована тільки в 1983. Департамент громадських робіт (нині не існуючий державний орган) прийняв рішення про прискорення будівництва другою ЗПС на насипній частині на схід від Терміналу 1. У 1985 році почалися роботи по будівництву Терміналу 2 на південь від Терміналу 1. Термінал 2 був добудований в 1989 році, почав експлуатуватися в 1990 році, а офіційно відкритий 1 червня 1991 року. Відкриття другого терміналу було безпосередньо пов'язане з ростом пасажиропотоку.

Продовження дод. Г