2.3. Організаційні структури управління підприємствами

Організаційна структура – це сукупність управлінських ланок, розташованих у строгій співпідпорядкованості, і які забезпечують взаємозв’язок між керуючою і керованою системами. Такі зв’язки системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв’язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (наприклад, директор – начальник цеху – майстер). Ці зв’язки з’являються там, де робота одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху – начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв’язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху – начальник цеху, начальник служби маркетингу – начальник конструкторського відділу).

Основними елементами організаційної структури управління є:

- склад та структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- порядок інформаційних зв’язків.

Загальні принципи побудови організаційних структур

Відповідність організаційної структури потребам зовнішнього оточення

Відповідність організаційної структури цілям підприємства

Відповідність організаційної структури системі взаємовідносин усередині підприємства

Рис. 2.3. Загальні принципи побудови організаційних структур [13]

Характер зв’язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб’єктом господарювання. На даному етапі в сучасній літературі прийнято виділяти кілька загальних принципів побудови організаційних структур (рис. 2.3).

У практиці розрізняють наступні основні типи організаційних структур підприємств: лінійна; функціональна; матрична; дивізіональна; проектно-цільова.

Лінійна організаційна структура управління (рис. 2.4) характеризуються тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, який наділений усіма повноваженнями, здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління. Члени кожного з нижчих ступенів управління перебувають у безпосередньому лінійному підпорядкуванні в керівника наступного, вищого рівня.

Застосовувати таку структуру доцільно на підприємствах з невеликою чисельністю персоналу і незначним обсягом та номенклатурою виробництва. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника.

Керівник

(генеральний директор)

Лінійний керівник 2

Лінійний керівник 1

В

В

В

В

В

Виконавці

Рис. 2.4. Принципова схема лінійної організаційної структури

Реалізація вертикального поділу праці, відповідно до класичного підходу, здійснюється за допомогою функціональної організаційної структури (рис. 2.5). Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, а реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання.

Таблиця 2.1

Переваги та недоліки лінійної організаційної структури

Переваги

Недоліки

1. Установлення чітких і простих зв’язків між підрозділами. 2. Єдність і чіткість розпоряджень. 3. Узгодженість дій виконавців. 4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу. 5. Оперативність у прийнятті рішень. 6. Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами. 7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу 8. Економічність (за умови невеликих розмірів організації)

Концентрація влади в керуючій верхівці. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує можливості керівника ефективно управляти організацією. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління. Невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва. Обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Дивізіональна організаційна структура управління належить до практики корпоративного управління, коли керована організація відноситься до розряду великих і найбільших за масштабом виробництва, чисельності працюючих, а також характеризується різноманітністю продукції та великою місткістю ринків її збуту. Основою формування структури цього типу є виділення в складі організації практично самостійних виробничих відділень – “дивізіонів”.

Рис. 2.5. Принципова схема функціональної організаційної структури

Переваги та недоліки функціональної організаційної структури подано у табл. 2.2.

Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. За такої структури управління кожний виробничий підрозділ підприємства має власну розгалужену структуру, яка забезпечує його автономну діяльність, але стратегічні завдання управління мають вирішуватися централізовано. За таких умов можливі такі варіанти групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (за виробленими товарами, наданими послугами) (рис. 2.6);

2) регіональний (за географічним місцем знаходження);

3) споживчий (за рівнем задоволення певної групи споживачів).

Переваги і недоліки дивізіональної (продуктової) організаційної структури наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.2

Переваги і недоліки функціональної організаційної структури

Переваги

Недоліки

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій Ефективне використання ресурсів Поглиблення спеціалізації Кар’єрне зростання у функціональних підрозділах Ефективний контроль з боку вищого керівництва Високий ступінь координації за функціями Високий рівень технічного вирішення проблем Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Гнучкість та пристосування до змін зовнішнього середовища при ринкових відносинах.

Слабкі взаємозв’язки між функціональними підрозділами Уповільнене реагування на зовнішні зміни Проблеми в інноваційній сфері Слабка узгодженість дій і відповідальності при усуненні проблем Звужене сприйняття організаційних завдань працівниками Проблеми з управлінням загальним навчанням персоналу Порушення принципу єдиноначальності Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування. Поява тенденцій надмірної централізації.

Використання продуктової структури доцільне у разі, коли розвиток компанії спрямований на розширення асортименту продукції. У цьому разі кожен перспективний продукт розробляється окремою командою, до складу якої залучаються спеціалісти або підрозділи з різних галузей знань.

При матричній структурі управління (рис. 2.7) керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Матричні організаційні структури ефективно використовувати для досягнення одночасної вертикальної і горизонтальної інтеграції. Загалом, матричні структури використовуються для реалізації інноваційних проектів.

Рис. 2.6. Продуктовий тип організаційної структури управління

Таблиця 2.3

Переваги і недоліки дивізіональної (продуктової) організаційної структури

Переваги	Недоліки
Висока гнучкість, швидка реакція на зміни Мотивація до підвищеної уваги до потреб споживачів Високий рівень координації взаємодії функціональних підрозділів Чіткий розподіл відповідальності Акцент на товар в цілому і цілі підрозділу Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади	Дублювання ресурсів у підрозділах Низький рівень спеціалізації Низький ступінь контрольованості діяльності підрозділів з боку вищого менеджменту Конкуренція за ресурси підприємства Збільшення витрат на утримання персоналу Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання

Матричні структури управління допомагають вирішувати проблеми координації та об’єднувати діяльність постійного персоналу управління й тимчасових проектних груп.

Переваги і недоліки матричної оргструктури наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Переваги і недоліки матричної організаційної структури

Переваги

Недоліки

Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів. Ефективне використання ресурсів. Гнучкість, адаптивність. Чіткий розподіл функцій управління між керівниками проектних груп та функціональних підрозділів. Розвиток загальної та спеціальної підготовки керівництва. Кооперація між суміжними функціями. Збагачення змісту задач персоналу. Скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем.

Непорозуміння на основі наявності подвійного командного ланцюжка Можливість втрати часу на забезпечення ефективних комунікацій Неможливість оперативного вирішення проблем через необхідність узгодження різних управлінських думок Бюрократизація процесу управління Підвищене значення взаємовідносин між членами колективу Непропорційність залучення до трудової діяльності промислово-виробничого персоналу підприємства та можливість виникнення конфлікту інтересів.