глава )

Некоторые менеджеры по продажам усердно рабо­ тают, чтобы поднять дух соперничества среди торго­ вого персонала. Мэгра Мак-Нолли (Ма^га МсИаПу), вице-президент отдела по продажам компании ЖЕС­ ТУ, вашингтонской станции ЫВС, применяет другой подход. Она усердно трудится, чтобы у ее 11 агентов появилось ощущение работы в команде и общих до­ стижений. В стиле управления менеджера Мак-Нол­ ли делается акцент на мозговой штурм и работу в команде. Она говорит: «Я хочу иметь торговых аген­ тов, которые становятся конкурентами, выходя из двери, и объединенными в команду, входя в дверь». Мак-Нолли хочет, чтобы ее торговые агенты перени­ мали друг у друга эффективные стратегии, критико­ вали друг друга и помогали друг другу работать, что­ бы в результате сделать все возможное для клиентов. Она верит, что наилучший путь построить партнер­ ские отношения — это найти решения, правильные для клиента, а не только для станции ТУ. Это дости­ гается выслушиванием клиентов без каких-либо предварительных замечаний. «На встречу с клиен­ том мы берем с собой блокнот и ручку, а не заранее приготовленную презентацию. Затем мы возвраща­ емся и проводим мозговой штурм, чтобы найти пра­ вильный ответ».

Мак-Нолли приспособила лидерский стиль, кото­ рый всегда эффективен в век информации. Она по­ нимает, что общее участие в решении проблемы — это ключ к личному росту и развитию. Объединен­ ные усилия также помогают ее команде по продажам находить решения, которые являются результатом сильного партнерства с потребителями. Она понима­ ет, что одна из основных ценностей, которая появи­ лась в последнее десятилетие, — это командная ра­ бота в сочетании с индивидуальной. Она также по­ нимает, что научить человека быть «носителем функций» —важная часть работы руководителя.

Функции м енедж м ента торгового персонала

Торговые агенты часто имеют возможности про­ фессионального роста. Первое продвижение для мно­ гих — должность менеджера по продажам. Те, кто добивается успеха на этом уровне, могут и дальше улучшить свою позицию, что в свою очередь предло­ жит им большие возможности и большие экономи­ ческие вознаграждения.

Менеджер по продажам обычно выполняет функ­ ции набора, обучения, организации и курирования торговых агентов. В компаниях, использующих ко­ мандные продажи, менеджер должен владеть знани­ ями и навыками, необходимыми для формирования эффективной команды. Управление торговым персо­ налом —эго внутренняя функция управления, фоку­ сирующаяся на поставке компании заказов и дохо­ дов извне компании. Однако это также требует коор­ динации и кооперации почти со всеми внутренними подразделениями, включая подразделения марке­ тинга, финансов и распространения.

Обязанности менеджера по продажам варьируют­ ся от одной компании к другой. Современный менед­

жер но продажам функционирует в виртуальной офисной среде. Автоматизация продаж позволяет торговым агентам получать данные из своих лэпто­ пов или домашних компьютеров. Использование других технологий —видеоконференций, телеконфе­ ренций, электронной и голосовой почты —снижает потребность в частых контактах «лицом к лицу» с членами команды продаж.

Менеджеры по продажам поддерживают постоян­ ный поток информации к торговым агентам, а также обеспечивают их различными средствами продаж и помощью. Успешно работающие менеджеры по про­ дажам помогают торговым агентам справляться со стремительными изменениями и неопределеннос­ тью, характерными для современного мира бизнеса.

Менеджеры по продажам могут оказывать большое влияние на торговых агентов, которых они курируют. В зависимости от принятых на вооружение лидерских качеств менеджеры по продажам могут оказывать бла­ гоприятное, нейтральное и даже вредное воздействие на выполнение работы подчиненными.

Эффективное руководство обсуждается в сотнях книг и статьях. Внимательный обзор этого материала показывает, что наиболее успешное курирование — это управление поведением персонала в целом. Авто­ ры материалов соглашаются с тем, что есть два важ­ ных показателя эффективного руководства.7 Мы на­ зываем эти показатели структура и внимание.

Структура

Менеджеры по продажам, принимающие во вни­ мание структуру, ясно определяют собственные обя­ занности и обязанности своего торгового персонала.

Кроме курирования торгового персонала менеджеры по продажам часто вовлекаются в установление тор­ говых квот разработку краткосрочных и долговремен­ ных прогнозов и отслеживание достижения целей

Глава 17 • Управление торговым персоналом

Эффективно работающий менеджер по продажам обеспечивает свой торговый персонал постоянной обратной связью Все служащие хотят знать, «где их позиция» рядом с менеджером

Они играют активную роль в направлении работы подчиненных. Политика и процедуры четко опреде­ лены, и подчиненные знают, что их ожидает.

Торговые агенты также знают, насколько хорошо они выполняют работу, так как структурный наблю­ датель оценивает их продуктивность и обеспечивает обратной связью. Члены торгового персонала обычно благодарны за предсказуемую природу высокострук­ турированного менеджера по продажам. Вот действия, предоставляющие доказательства наличия структуры:

1.Регулярно составляются планы. Эффективно работающий менеджер по продажам думает вперед и решает, что ему делать в будущем. Стратегическое планирование — это процесс определения текущей рыночной позиции компании; определение того, где вы хотите быть и когда; и принятие решения, как га­ рантированно достигнуть той позиции, которую вы хотите занять. Стратегическое планирование дает цель и направление торговому персоналу.

2.Четко уясняются ожидания. Ожидания менед­ жера по продажам могут оказывать положительное влияние на исполнение работы торговыми агентами.

Вбольшинстве случаев высокий уровень ожиданий ведет к высокому уровню исполнения.

3.Решения принимаются быстро и твердо. Эффек­ тивно работающий менеджер по продажам хочет и способен принимать решения своевременно. Неэф­ фективно работающий менеджер часто откладывает принятие важных решений, надеясь, что проблема исчезнет сама по себе. Безусловно, большинство реше­ ний не принимаются, пока не собраны необходимые факты. Хороший менеджер по продажам придержива­ ется политики открытого общения и вовлекает подчи­ ненных в принятие правильных важных решений.

4.Работа торговых агентов регулярно проверяется.

Все работники хотят знать, «где их позиция» рядом с менеджером. Эффективно работающий менеджер по продажам обеспечивает своих работников регулярной обратной связью. Когда торговый агент не поднима­ ется до установленных стандартов, менеджер по про­ дажам предпринимает немедленные действия.

Хотя структура — важный аспект менеджмента продаж, излишнее структурирование иногда может вызвать проблемы. В своем стремлении стать лучше организованным некоторые менеджеры развивают чересчур детальную политику и процедуры, отнима­ ющие у торговых агентов массу времени и энергии. Заполнение бесконечных отчетов и форм, например, может вызвать ненужную фрустрацию и понизить производительность.

Должное внимание

Менеджер по продажам, проявляющий внимание, более вероятно имеет взаимоотношения с торговы­ ми агентами, характеризующиеся взаимным довери­

26 7

ем, уважительным отношением к идеям торговых агентов и уважением их чувств. При этом между ме­ неджером и работниками устанавливается климат хорошей двусторонней коммуникации. Следующее поведение дает доказательство проявления должно­ го внимания:

1. Регулярное и эффективное общение получает высокий приоритет. Всюду, где это только возмож­ но, эффективно работающий менеджер по продажам общается «лицом к лицу» с торговыми агентами. Он не полагается полностью на записи, письма и отчеты о продажах для обмена информацией, а устраивает личные встречи. Джон Маррон ОоЬп Маггопе), вицепрезидент отдела по продажам компании РНпеу Воже5 Мапа§етеп1 Бегукез, часто разъезжает со сво­ ими торговыми агентами. Он говорит: «Я славлюсь тем, что устанавливаю контакт с людьми и влияю на них». Эффективно работающий менеджер по прода­ жам — хороший слушатель, он создает атмосферу кооперации и понимания.

2.Каждый торговый агент опекается индивиду­ ально. Менеджер по продажам проявляет личный интерес к каждому представителю торгового персо­ нала. Никто не воспринимается просто как «номер такой-то». Интерес подлинный, не наигранный. Про­ фессионально работающий менеджер по продажам не подвергает опасности эффективность, демонстри­ руя предпочтительное отношение к какому-то от­ дельному работнику.

3.Хорошее выполнение работы часто вознаграж­ дается. Положительное подкрепление —один из са­ мых мощных факторов повышения боевого духа в

рабочей среде. Кен Бланшар (Кеп В1апсЬагс1), один из авторов книги ТЬс Опе МтиЬе Мапа^ег, говорит: «Ключ к развитию людей —всегда направлять их на то, чтобы они делали что-то правильно, а не ругать их за то, что они сделали что-то неправильно». По­ нимание того, как хорошо сделать дело, всегда воз­ награждается.

Тренировка в достиж ении м аксим ум а

Менеджеры по продажам, сочетающие в руково­ дящем стиле поведения и структуру, и внимание, об­ ладают необходимыми навыками для того, чтобы быть хорошими тренерами. Тренировка — это меж­ личностный процесс между менеджером по прода­ жам и торговым агентом, в котором менеджер помо­ гает агенту улучшить выполнение работы в опреде­ ленной области. Процесс тренировки прежде всего фокусируется на оказании помощи торговым аген­ там в распознавании того, что им требуется для по­ вышения эффективности, и на выработке у них от­ ветственности за свою работу.

Тренировка часто используется для разрешения определенной проблемы, возникшей при выполне­ нии работы, например неэффективного поиска кли­ ентов или неудачи в их обслуживании после продажи. План стратегии обучения включает четыре шага. Первый шаг в процессе обучения: фиксирование воз­ никающих при выполнении работы проблем. В неко­ торых случаях наилучший подход здесь —наблюдать и оценивать исполнение работы торговыми агентами

268

во время проведения ими контактов с потребителя­ ми. Второй шаг — добиться того, чтобы торговый агент сам осознал и согласился с тем, что потребность улучшить его работу в определенной области суще­ ствует. Менеджеры по продажам не должны пола­ гать, что торговые агенты видят проблему точно так же, как и они. Третий шаг включает рассмотрение решения. В этот момент часто лучше всего позволить торговому агенту самому предложить пути улучше­ ния выполнения работы. Четвертый шаг: получить от торгового агента обязательство действовать. Этот шаг может включать разработку контракта (в пись­ менном или устном виде), определяющего цели, под­ ходы и результаты. Главная цель обучающих встреч — улучшить работу, для чего менеджер по продажам и торговый агент должны поддерживать отношения, основанные на взаимном уважении и доверии.

Наем и отбор торговых агентов

Наем и тщательный отбор торговых агентов очень важны. Это одна из наиболее важных задач работы менеджера по продажам. Когда он нанимает на рабо­ ту не того человека, может возникнуть несколько проблем.

Если новый торговый агент работает неэффек­ тивно, дело может пострадать от издержек низ­ кой производительности

Если новый работник не способен обеспечи­ вать хорошее обслуживание клиентов, можно по­ терять постоянных покупателей — в то время как постоянные покупатели составляют одну из наи­ больших ценностей компании

Если новый работник увольняется после не­ скольких месяцев работы или его приходится уво­ лить, бизнесу грозят экономические потери День­ ги, вложенные в зарплату, пособия, дорожные расходы и обучение, значительны Когда не справляющийся с работой человек увольняется, это стоит где-то от 10 000 до 100 000 долларов в год с учетом потерь на его обучение, зарплату выплаченных пособий и снижения производитепьности

Успешно работающих торговых агентов нередко трудно определить. Выбор торгового персонала в наши дни, безусловно, скорее «наука», чем «искусст­ во». Менеджерам по продажам уже не стоит пола­ гаться только на «хорошее ощущение». Способность четко определять пригодность к продажам можно приобрести. Многие прогрессивные торговые орга­ низации понимают, что нужно помочь менеджерам по продажам развивать навыки проведения интер­ вью, необходимые для того, чтобы принять правиль­ ное решение при приеме на работу. Иногда можно избежать приема на работу плохих исполнителей, но

Положительное подкрепление — один из наилуч­ ших способов повысить боевой дух Эффективно работающие менеджеры по продажам награждают своих подчиненных за хорошую работу

Часть 6 • Управление собой и другими

менеджеры но продажам способны улучшить свой средний показатель, если воспользуются некоторы­ ми установленными руководствами для вербовки и отбора работников.

Определение реальной работы кандидатов

Чтобы решить, какой тип кандидатуры нужен, менеджер по продажам должен в первую очередь спланировать, какие обязанности этот человек будет выполнять. Менеджер но продажам должен иметь ясную картину требований работы перед началом процесса вербовки.

Некоторые менеджеры прилагают усилия, чтобы обнаружить успешные факторы, которые вносят вклад в достижения торговых агентов, работающих с высокой производительностью. Успешные факторы — это навыки, знания, способности и поведение, рас­ сматриваемые критично для успешной работы. Эта информация может быть собрана с помощью интер­ вью с торговыми агентами или потребителями, на­ блюдения за торговым агентом во время его встреч с потреби !елями или какого-то другого метода.

После внимательного изучения обязанностей, которые торговому агенту придется выполнять, и определения факторов, ведущих к успеху, нужно приготовить описание работы. Описание работы это объяснение того, что торговый агент будет делать и при каких условиях. Хорошая идея выяснить по возможности как можно больше деталей о способно­ стях и качествах, необходимых кандидату для успе­ ха. Это можно вывести из ответов на несколько ос­ новных вопросов о должности:

1.Будет ли человек разрабатывать новую торго­ вую территорию и брать на себя ответственность за установленную территорию?

2.Это товар или сервис привычный для рынка или новый?

3.Будет торговый агент работать под присталь­ ным наблюдением менеджера но продажам или не­ зависимо?

4.Какое суммарное количество перемещений с место на место потребуется? Какова вероятность воз­ можных переводов с должности на должность или продвижения?

Если описание работы готово, значит, установле­ на основа для определения того, какой тип человека для этой работы требуется. Никогда не помешает знать, какую ему работу нужно будет выполнять.

Поиск кандидатов из нескольких источников

Чтобы определить лучшую кандидатуру на долж­ ность, как правило, лучше всего искать кандидатов из нескольких источников. Практика показывает, что нужно постараться провести интервью с тремя или бо­ лее кандидатами для каждой открытой вакансии. Вот несколько предлагаемых источников новых служащих.

1. Кандидаты внутри компании. В первую очередь нужно поискать кандидатов внутри своей компании. Есть ли кто-нибудь из отдела обслуживания потре-