Часть 2 Анализ организационного поведения

На рис. 14.1 показано поведение роли Е на кривой жизненного цикла.

Прежде всего следует отметить, что на этапе Ухаживания Е оказывается очень

высоким. На этом этапе много шума, страсти, возбуждения, готовности идти на

риск, творчества, воображения и очарованности бесконечными возможностями.

Такое поведение является функциональным, так как оно продвигает

организацию в будущее. При отсутствии любви, страсти или энтузиазма первая же

трудность способна уничтожить преданность, необходимую для рождения

организации. Идея может оказаться выброшенной за борт.

I Гибкость

Самоконтроль

Рост Расцвет Старение

Рис. 14.1. Гибкость и контролируемость на протяжении жизненного цикла организации

Рис. 14.2. Предпринимательство на протяжении жизненного цикла организации

Однако необходимо отметить, энтузиазм остается высоким до тех пор, пока

отсутствует риск. Когда возникает риск, Е быстро ослабевает. Нет времени для

раздумий и творчества. Есть время только для практических дел.

рлава 14. Причины старения организаций 259

Такой переход порождает определенное разочарование. Люди начинают

спрашивать, что же произошло. «С тех пор как мы создали эту организацию, у нас не

стало времени фантазировать, мечтать, бывать вместе. Каждый только работает

и работает».

Потребность в непрерывной работе является нормальной: организация

должна оправдывать принимаемый риск и работать для выполнения своих

обязательств по отношению к самой себе и к рынку. Это время обеспечивать реальные

результаты.

Если Е слишком долго находится в дремотном состоянии, то организация

может умереть. Менеджменту необходимо иметь видение, чтобы поддерживать свой

интерес, сохранять свою преданность и преодолевать трудности периода

Младенчества, связанные с необходимостью много работать. Если менеджмент не

возвращается к своим фантазиям, если он не может определить, чего он пытается

достичь, то тогда организация-младенец оказывается не чем иным, как просто

местом выполнения тяжелой работы, и поэтому энтузиазм работников в конце

концов улетучивается.

Необходимо постоянно поддерживать Е, хотя бы в скрытой форме.

Когда-нибудь организация освободится от трудностей, вызванных дефицитом наличности,

и от рутинных обязательств по удовлетворению срочных требований клиентов,

поставщиков и банков. И тогда у людей снова появится время думать, в

организационном сознании снова найдется место мечтам. Когда люди снова станут

мечтать, организация выработает в себе культуру этапа «Давай-Давай». На этом

этапе Е вырастет и появляется время для опробования новинок. Ведь организация

уже доказала, что она смогла пережить трудности этапа Младенчества.

Что происходит потом? Когда организация начинает расти, то, совершая

серьезные ошибки, она осознает потребность в А. Когда же появляется роль А,

подразумевающая технократизацию, бюрократизацию, систематизацию и инсти-

туционализацию организации, то структура, определяющая кто, что, когда и как

должен делать, начинает влиять на дух предпринимательства (Е). Дух

предпринимательства (Е) больше не направляет энергию организации, а сам следует

указаниям А. Люди чувствуют ограничения, устанавливаемые новыми правилами,

процедурами и формами, которые определяют, кто что решает, с кем и каким

образом.

Кривая Е при переходе от этапа «Давай-Давай» к этапу Юности имеет

неустойчивый характер. Она беспорядочно движется то вверх, то вниз. Основатель и

организация занимаются перетягиванием каната. Основатели стремятся сохранить

контроль и уменьшить свою вовлеченность. Они тоже хотят получить свой кусок

пирога и спокойно его есть. Но они одновременно хотят централизованного

контроля и децентрализации. Почему же компания на этапе «Давай-Давай» не может

обеспечить и то и другое? Потому что ей необходимо развивать А.

Делегирование полномочий означает перевод Р на более низкие уровни

организации. Децентрализация означает перевод на более низкие уровни роли Е.

Основатели хотят обеспечить делегирование, то есть перевод Р «вниз», но они недовольны

теми ограничениями, которые накладывает А. Без офаничений, накладываемых А,

Р легко может влиять на Е. В конце концов основатели проводят скорее децентра-

260 Часть 2. Анализ организационного поведения

лизацию, приводящую к потере контроля, чем осуществляют делегирование

полномочий. Поняв, что они потеряли контроль, они прекращают делегирование

и восстанавливают централизацию.

При этом они говорят: «Я хочу провести децентрализацию. Я хочу

институционализировать свое лидерство так, чтобы никто не обращался ко мне лично по

любому вопросу. Однако, — продолжают они, — никто не должен принимать

решения, не посоветовавшись со мной». Или же они заявляют следующее:

«Принимайте любое решение, какое хотите, до тех пор, пока вы уверены в том, что я

посоветовал бы вам делать то же самое, если бы вы обратились ко мне за помощью».

Организация становится жертвой «уловки-22», потому что крайне трудно

предсказать решения, которые может принять основатель: он меняет свои намерения

слишком часто.

Вы не можете проводить децентрализацию, если не имеете систем контроля.

Без А делегирование превратится в децентрализацию, а децентрализация

закончится сложением полномочий.

В организациях, достигших этапа Юности, борьба между А и Е является

борьбой, с одной стороны, за систематизацию, порядок и продуктивность, а с другой —

за рост, непрерывное изменение и проникновение на рынок. Это борьба между

количеством и качеством, гибкостью и предсказуемостью, функцией и формой.

А обеспечивает форму, предсказуемость и качество, Е обеспечивает количество,

гибкость и функциональность. Структура полномочий в организациях,

достигших этапа Юности, отражает эту борьбу. Основатели хотят перестроить свои

организации, чтобы добиться систематизации и порядка. В то же время они хотят

контролировать такие ключевые сферы деятельности, как финансы, маркетинг

и разработка новых продуктов.

Передача власти от основателей к их организациям и систематизация и

профессионализация принятия решений приводит к усилению борьбы между Е и А.

Основатель может заявлять, что он проводят децентрализацию и делится своими

полномочиями, но работники организации не могут быть уверены в том, что он

делает именно то, что говорит.

Если два партнера олицетворяют роли А и Е, то конфликт между ними часто

бывает настолько острым, что приводит к разрыву. В таких случаях

администратор, А, обычно остается, а предприниматель, Е, уходит, что ставит под угрозу

предпринимательские способности организации.

В подобных ситуациях Е должно временно отойти в сторону, чтобы позволить

провести РА-систематизацию. Позднее, ближе к концу этапа Юности, Е должно

вернуться и стать институционализированным, а не персонифицированным. Это

обеспечит нам переход к состоянию Расцвета. (Внимание! Это очень сложный

маневр. Дополнительную информацию можно найти в гл. 17 и в других моих

книгах: «The Pursuit of Prime» и «Mastering Change».2)

Институционализация Е позволяет организации профессионально принимать

предпринимательские решения. Организация собирает достоверную и

доступную информацию, обсуждает ее с учетом текущей политики, установок и

стратегий и принимает решения независимо от любого индивида и его специфических

особенностей.