Глава 6

РАСЦВЕТ

Поздний Расцвет

Ранний Расцвет/

_ ч Развод

Юность

«Давай-Давай» / Западня основателя

Младенчество / Смерть в младенческом

возрасте

Увлечение

Ухаживание

Рис. 6.1. Расцвет организации

Что такое Расцвет? Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение

баланса между самоконтролем и гибкостью.

В этой книге в отличие от ее первого издания, где я обозначал Расцвет точкой

на кривой жизненного цикла, Расцвет охватывает целый участок этой кривой.

Почему? Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся

в постоянной «борьбе». Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия.1

Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем

контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой. Но не ждите чуда, затаив

дыхание. Подобно счастью и другим хорошим вещам в нашей жизни, Расцвет не

может быть постоянным — если вы не поддерживаете это состояние, то оно

проходит.

Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет, зависит от того, что

делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания не может

просто достигнуть Расцвета, расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ее

менеджеры те действия, которые замедляют старение и поддерживают состояние

Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким и решения

принимаются буквально с лету, то какие корректирующие действия он осуществляет?

Глава 6 Расцвет 103

Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все

равно с нее сойдете, если просто на ней сидите.

Неизвестный автор

Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета, я также называю

эту фазу Ранним Расцветом, и Позднего Расцвета, иногда я называю это фазой

Заката. В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах

могут наблюдаться одновременно. Так как ни одна организация в любом случае

не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, то подобное смешение

признаков может не иметь существенного значения. Это особенно справедливо

для этапа Расцвета, так как гибкость и самоконтроль постоянно находятся в

борьбе, периодически уступая друг другу доминирующе положение. Эта

неопределенность создает трудности только с точки зрения способа представления

материала. Хотя в действительности признаки Раннего и Позднего Расцвета не являются

взаимоисключающими или дискретными, я начну с рассмотрения Раннего

Расцвета, а описание Позднего Расцвета будет дано в конце главы.

Ранний Расцвет

Организации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие характеристики:

• видение и ценности — «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемая и развиваемая креативность;

• сросшиеся цели;

• сознательно выбранные фокус и приоритеты;

• функциональные системы и организационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта и рост прибыльности;

• организационная плодовитость;

• внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.

Видение и ценности

Принимайте изменения, но не выпускайте из рук

ценности.

Неизвестный автор

Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых

желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением

о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники

организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является

заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отра-

104 Часть 1 Что происходит?

жать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного

ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность

таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса. Одна компания, с

которой нам довелось работать, имела сотни магазинов, ориентированных на людей

с низкими доходами. Она держала в каждом магазине специального юриста,

который бесплатно консультировал людей, не имевших денег на оплату услуг

адвокатов. Цель компании заключалась не в привлечении большего числа

покупателей. Она была искренним выражением намерения компании принести выгоды

местным жителям, которых она обслуживала. Устойчивый рост является другой

ценностью, направляющей поведение.

Расцвет организации имеет военную аналогию. Во время войны солдаты

знают, что их миссия заключается в защите отечества. Они также знают, какого

обращения с пленными вражескими солдатами от них ожидают, и придерживаются

ценностей, не позволяющих им оставлять на поле боя своих раненых или убитых

товарищей. Они знают, что, почему и как.

Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с

самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что

они хотят делать в будущем.

Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут

делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать

энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы,

не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремленны, энергичны

и предсказуемы.

Компании, которые хотят получить признание за высокое качество своей

продукции, имеют в штате директоров по качеству. Но забота о качестве

распространяется не только на производимые продукты. Компании работают также над

сохранением ценностей своих организационных культур. Притом что воспитание

приверженности этим ценностям и их защита не менее важны, чем обеспечение

качества продукта. Решение этой задачи является даже более трудным. Когда

организация достигает Расцвета, то обычно она назначает кого-то, кто бы отвечал

за мониторинг и проверку своего видения и своих ценностей: действительно ли

мы делаем то, что декларируем? Специалист, ответственный за решение этой

задачи, разрабатывает также общественные проекты и вовлекает своих коллег в

реализацию этих инициатив. Эти инициативы выходят далеко за рамки выделения

денег на развитие искусств или на благотворительную деятельность. Они

требуют больших затрат времени и искреннего человеческого участия. К числу

организационных ценностей относятся: честность, открытость и ответственность перед

нашим миром.

По мере продвижения по своему жизненному циклу организация, достигшая

Расцвета, разрабатывает и совершенствует свое видение и свои ценности.

Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным

действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике,

которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к

существованию.

Главаб. Расцвет

105

«"Честность — самая лучшая политика". О'кей. Какова же вторая лучшая политика?»

Здесь я хотел бы сделать важное предостережение:

Само по себе наличие видения и ценностей не обеспечивает Расцвета

организации.

В своем выступлении перед членами Social Ventures Network в 1996 г. я

предостерегал социально ответственные организации от чрезмерного увлечения

вопросами ценностей и культуры в ущерб реальной деловой практике. Таким

компаниям труднее достичь Расцвета, чем тем, кто не озабочен своей социальной

ответственностью: их идеология ставит перед ними слишком высокую планку,

иногда порождая невыполнимые ожидания у работников. Если единственными

«жрецами» культа этих ценностей являются сами основатели, то их организации

с большей вероятностью попадут в западню основателя. Ведь организация не

только получает от этих лидеров предпринимательскую энергию, она нуждается

также в том, чтобы они обеспечивали ей сосредоточенность на этих целях и заря-

женность на их достижение.

Таким образом, организациям требуются видение и ценности, но их наличие

является необходимым, но не достаточным условием достижения Расцвета.

Организациям нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров

от персонального принятия решений.

Узаконенный процесс управления

Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали

приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересован-

106 Часть 1. Что происходит?

ных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать

процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются

решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима «конституция»,

определяющая центры управления.

Устойчивые организации процветают благодаря наличию у них неписаных,

но соблюдаемых на практике конституций.

Здесь наблюдается явная аналогия с британской системой управления. В этой

стране нет официальной конституции, но каждый ее житель уважает

действующие законы. Royal Dutch Shell управляется по такому принципу уже в течение

многих лет. Ее работники знают, кто и как принимает решения, кому, когда и

какие документы должны направляться. И они могут достаточно точно предсказать,

сколько времени пройдет прежде, чем они получат ответы на свои запросы. Здесь

присутствует традиция и хорошо отрепетированный процесс. Но поскольку этот

процесс не может поспеть за нашей быстроразвивающейся глобальной

экономикой, компания вынуждена изменяться. Осуществление такого изменения,

требующего написания новой конституции и введения ее в жизнь, не менее трудно, чем

переход от одной политической системы к другой.

Организации, испытывающие недостаток традиций, вынуждены составлять

конституции. Я помогал в этом деле многим организациям. Конституция должна

начинаться с объяснения, почему существует данный документ. Затем она

должна определять формы принятия решений, включая и условия допуска на каждый

из них, их полномочия и требования к ним (единогласное одобрение, поддержка

большинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторые конституции даже

предусматривают возможность подачи апелляции. И поскольку конституция всегда

должна адаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четко

регламентировать процедуры внесения поправок.

Конституция устраняет неопределенности в процессе принятия решений. А

поскольку конституция обычно предоставляет право вето высшему

исполнительному лицу, то она также гарантирует лидерам организации, что решения не будут

выходить из-под их контроля. До тех пор, пока не возникает необходимость

наложения вето, лидеры могут наблюдать открытый процесс принятия решений.

Следует отметить, что во всех компаниях, в которых я занимался разработкой

конституции, ни один руководитель не применял право вето для подавления инициативы

органа, принимающего решение. Никогда. Поскольку конституции делают

процесс принятия решений открытым, то руководители компаний могут начинать

принимать в нем участие задолго до того, как у них возникнет причина

воспользоваться правом вето.

Конституция организации также регламентирует порядок проведения

собраний, определения их повестки дня и предварительного ознакомления с ней всех

желающих. Я считаю, что конституция должна запрещать любому лицу выносить

на обсуждение не указанные в повестке собрания вопросы. Каждый должен иметь

возможность заранее ознакомиться с вопросами, по которым будут приниматься

решения на собрании. Это ограничение помогает избежать вредной практики

бесконечных утомительных дискуссий.