Глава 16, Организационная терапия 305

Зи. Правильно? Но что вы скажете, если я сообщу вам, что этот человек лишен

чувства собственного достоинства и не уверен в своих силах. Что большая часть

его энергии расходуется впустую. Что он не знает, что ему делать. Будут ли люди

одобрять такое поведение? Он не сможет справиться с внешними проблемами до

тех, пока не приведет в порядок свое душевное состояние. Часто такой душевный

порядок достигается с помощью терапии.

Та же модель помогает нам понять организационные проблемы и их решения.

Многие стареющие организации приглашают меня помочь им выработать

стратегии повышения конкурентоспособности. У них есть деньги, много денег. Они

обладают современными технологиями. Они хотят, чтобы я помог им выработать

маркетинговую ориентацию. Неизменно я обнаруживаю, что их проблема

заключается не в незнании принципов маркетингового или стратегического

планирования. Они их прекрасно знают. Они способны написать целую книгу по этим

темам. Их проблема состоит в том, что они не могут обратиться к вопросам

быстроменяющейся внешней среды, потому что члены этих организаций заняты

внутренним маркетингом. Отдел сбыта воюет с производственным отделом, отдел

главного конструктора — с отделом маркетинга, а финансовый и юридический

отделы сражаются против всех. Такая озабоченность внутренними делами

полностью поглощает энергию каждого подразделения.16 Когда покупатель

направляет заявку кому-нибудь из работников такой компании, то нередко слышит в

ответ: «Подождите до завтра, сегодня у нас нет сил заниматься вами».

Всем должно быть понятно, что если энергия организации направляется на

внутренний маркетинг, то это происходит за счет внешнего маркетинга. Другими

словами, организация оказывается и неэффективной и непродуктивной.

Продолжительная озабоченность внутренним маркетингом может породить аномальные,

а в конечном итоге и патологические проблемы. В этом случае организации

потребуется новая энергия из внешнего источника: усилия организационного

терапевта, способного изменить ее поведение.

Организационная интеграция

Роль организационного терапевта, как и любого другого, заключается в

проведении интеграции. Тех, кто занимается внутренней интеграцией, обычно называют

специалистами по организационному развитию, консультантами по

осуществлению процессов и т. п. Тех же, кто осуществляет внешнюю интеграцию, называют

разработчиками стратегических планов и консультантами по вопросам

менеджмента. Процесс вмешательства, предлагаемый Адизесом, отличается от обоих этих

подходов: он обеспечивает внешнюю и внутреннюю интеграцию посредством

реализации системной программы проведения изменений.17

Внутренняя и внешняя интеграция являются необходимыми, но не

достаточными условиями здоровья организации. Если организация занимается только

внутренней интеграцией, то ее неспособность достичь быстрых результатов во

внешней интеграции вызовет недоверие к системе как таковой. Люди начинают

чувствовать, что они «попусту тратят время», и «создают видимость работы».

Однако осуществление только внешней интеграции обычно сводится к подготовке

306 Часть 3 Как вырастить здоровую организацию

профессионально составленного плана действий, который почти никогда не

реализуется на практике. Синхронизация этих двух процессов интеграции является

сама по себе сложной задачей, которую успешно решает программа Адизеса.

Методология Адизеса

Программа Адизеса учит «лидеров изменений» тому, когда им следует

фокусировать усилия на внешней интеграции, когда — на внутренней, а когда на обоих

направлениях сразу. Инструменты систематизированной программы

поддерживают процессы внутренней, внешней и одновременно внутренней и внешней

интеграции.18 Обеспечиваемое ею систематическое терапевтическое вмешательство

позволяет анализировать состояние организаций и определять в зависимости от

их положения на кривой жизненного цикла, что в них нормально, а что нет.

Методология намечает зависящую от этапа жизненного цикла терапию, которую

осуществляет сама организация. Структура каждой организации, ее стиль

руководства, система вознаграждения, процесс планирования, цели и прочие особенности

могут быть желательными или деструктивными в зависимости от положения

организации на кривой жизненного цикла.19

В течение многих лет я думал над названием для разработанных мной

программы и процесса. Программа не является консалтинговой: консалтинг в общем

случае по-прежнему вызывает медицинскую аналогию выписывания рецепта. Не

является она и консультацией по реализации процесса. Консультанты по

реализации процессов фокусируются на самом процессе и не обязательно обращают

внимание на структуру и стратегии, необходимые для внешнего сцепления. Нельзя

назвать ее и тренинговой программой. Большинство тренинговых программ

предлагают решения и предоставляют клиенту возможность самому

идентифицировать проблемы.

В результате я назвал свой процесс симбергетической методологией. Это сим-

биотический процесс, который повышает осознанность взаимосвязей и

обеспечиваемые ими выгоды, и одновременно это синергетический процесс, в котором

интегрированное и правильно взаимосвязанное многообразие дополняется

потенциалом роста. Я долго верил, что слово «консультант» не подходит для

отражения того, что мы делаем, а выражение «организационный терапевт» выглядит

пугающе: оно подразумевает наличие у организации какой-то болезни. Мы

пробовали называть тех, кто применяет нашу методологию, «организационными

инструкторами», но против этого возражали наши клиенты, директора компаний:

по их мнению, у кого-то могло сложиться впечатление, что эти инструкторы

указывают директорам, что им следует делать. Название «интегратор» является

слишком пассивным, потому что оно означает посредничество, содействие,

консультирование по организации процесса, а мы делали нечто большее. Поэтому после

многих лет блужданий в пустыне я готов остановиться на названии «симбергия»

и называть людей, занимающихся применением симбергической методологии,

организационными симбергистами.

Вы можете спросить, почему я согласился пойти на трудности придания

статуса торговой марки тому названию, которое я выбрал для представления своей

(лава 16 Организационная терапия 307

концепции. Это произошло потому, что довольно часто я видел примеры

выхолащивания методологий в результате их некомпетентного применения.

Совместное участие в управлении, качество трудовой жизни, кружки качества, тотальное

управление качеством и реинжиниринг являются лишь немногими недавними

жертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, и прежде, чем вы узнаете

0 написанном в ней, они продают свои способности применять новую теорию.

Чтобы защитить свою методологию от таких преждевременных применений,

я официально зарегистрировал ее название и создал школу для ее преподавания

в штате Калифорния.

Успешная интеграция

Успех организации является функцией несоответствия между внешним и

внутренним маркетингом. Чем меньше организация занимается внутренним

маркетингом, тем больше энергии у нее остается для внешнего маркетинга, который

повышает ее интеграцию с внешней средой. Компании, которые являются

внутренне и внешне интегрированными, находятся в состоянии Расцвета.

Организационные симбергисты помогают компаниям справляться с аномальными проблемами,

с которыми не может самостоятельно справиться их менеджмент, предоставляя

им инструменты для самоинтеграции. Изменения постоянно ставят интеграцию

под угрозу: и изменения во внешней среде, в которой действует организация, и

внутренние изменения, вызываемые продвижением организации по этапам

жизненного цикла или же отсутствием этого продвижения.

Как же следует действовать?20 Об этом мы говорим в следующей главе.

Примечания

1 F. Varela в Principles of Biological Autonomy A979) утверждал, что подсистемы,

существующие внутри систем, не эквивалентны друг другу в процессе саморегулирования;

это означает, что подсистемы имеют различные уровни участия в системе и что

существуют различные уровни проницаемости подсистем.

2 С. Sluzki and S. Cobb в Better-Formed Stories: Managing Change Processes утверждают

что проблематичные истории, стимулирующие дезинтеграцию отношений,

раскручивают спираль конфликтов в системе; в то же время есть истории, которые стимулируют

интеграцию системы, укрепляя доверие.

3 См. С. Sluzki, «Transformations: A Blueprint for Narrating Changes in Therapy», Famib

Process 3, 3 A991): 217-230. Автор утверждает, что то, как излагаются проблемы, с<

временем может способствовать их эскалации.

4 См. в V. Frankl, Man's Search for Meaning, The Touchstone Edition (New York: Harpe

Colophon, 1984) всестороннее рассмотрение важности роли придания значения в жиз

ни человека.

5 См. S. Cobb, «Empowerment and Mediation: A Narrative Perspective», The Negotiatio

Journal, 9, 3: 245-261, где автор описывает то, как повествования не только создаю

сцепление, но и препятствуют появлению альтернативных историй в качестве средств

защиты осуществляемой ими интеграции.

6 См. в D. Campbell, T. Coldicutt, and К. Kinsella, Systemic Work with Organizations: A Ne1

Model for Managers and Change Agents, Systemic Thinking and Practice Series (New Yor'

308 Часть 3 Как вырастить здоровую организацию

Brunner/Mazel, 1995) отличную дискуссию о том, как принимаемые решения часто

обостряют исходную проблему

7 См С Bnggs, Disorderly Discourse Narrative, Conflict and Inequality (Oxford Oxford

University Press, 1996) Автор указывает на существование повествований,

оказывающих деструктивное воздействие на общественные отношения и институты

8 См в В Czarniawska-Joerges, «Narrating the Organization Dramas of Institutional

Identity», Qualitative Research Methods 43 (New York Sage Press, 1997) дис куссию о роли

повествований в адаптационных процессах

9 См С Sluzki and S Cobb, Better-formed Stones Managing Change Processes (готовится

к печати)

10 См в A Kleinman, The Illness Narratives Suffering, Healing and the Human Condition

(New York Basic Books, 1988) отличное описание роли рассказа о болезни в процессах

заболевания, в сущности, автор утверждает, что здоровье зависит от типа

рассказываемых историй, так же как течение болезни зависит от тою, как словесно описывается

болезнь

11 См bD Barry, «Telling Changes From Narrative Therapy to Organizational Change and

Development», Journal of Organizational Change 10, 1 A997) 30-46, объяснение

полезности повествования в качестве модели для развития эволюционных процессов в

организациях

12 См F Varela, E Thompson, and E Rosch, The Embodied Mind Cognitive Science and

Human Experience A993)

13 J Efran, M Lukens, and R Lukens в Language, Structure and Change Frameworks of

Meaning in Psychotherapy (New York W W Norton, 1990) отмечают, что роль терапевта

заключается не только в стимулировании решения существующих проблем, но и в

поощрении получения знаний, которые позволят системам сохранять свое благополучие

при появлении новых проблем

14 См I Adizes, Mastering Change A992)

15 Более глубокое рассмотрение этой темы см в1 Adizes, Mastering Change A992)

16 См работы Мери Паркер Фоллет о роли отношений в организационных процессах,

в частности М Р Follett, Dynamic Administration The Collected Papers of Mary Parker

I ollett (New York Harper and Brothers, 1942) Она занималась этой темой в период

подъема движения за использование научных методов управления, что делает ее

«видение» организационных процессов еще более впечатляющим

17 Рольфиш, или так называемая структурная интеграция, аналогичен процессу Адизеса.

Полагая, что существует оптимальная осанка, Рольф анализирует осанку каждого

своего пациента, пытаясь ьыявить ее отклонения от идеала За несколько сеансов

глубокого мышечного массажа Рольф придает телу пациента правильную осанку Терапия

Рольфа основана на теории, согласно которой физиоло1 ические и психологические

процессы проявляются в осанке человека, вызывая ее отклонение от оптимальной

Поэтому последователи Рольфа утверждают, что придание человеку правильной осанки

должно изменить ею поведение Я считаю эту теорию заслуживающей внимания Если

бы у меня болела спина, то я вряд ли стал бы играть в баскетбол Но как только бы боль

прошла, я был бы готов играть и в друх ие игры Древние греки уважали здоровый дух

в здоровом теле Этот образец согласуется с моими собственными профессиональными

убеждениями Если мое тело не в форме и страдает от боли, то я не могу ясно думать

Когда вы приводите свое тело в порядок, потоки вашей внутренней энергии движутся

беспрепятственно и вы можете лучше использовать свой интеллект Подробности см ,

[лава 16. Организационная терапия 309

в частности, в I. Rolf, Ida Rolf Talks About Rolfing and Physical Reality (New York: Нафег

Colophon Books, 1978); и Rolfing: The Integration of Human Structures (New York: Нафег

& Row, 1977).

18 См. в I. Adizes, How to Solve the Management Crisis A982) объяснения того, как следует

создавать комплементарные команды.

19 См. I. Adizes, The Pursuit of Prime A996).

20 Глава с описанием 11 фаз программы Адизеса, присутствовавшая в первом издании,

в этом издании отсутствует. Этот материал является слишком сложным, чтобы его

можно было изложить на одной странице данной главы. См. I. Adizes, Corporate

Lifecycles (San Francisco: Barrett-Koehler, 1988): 303-325.