Глава 17 Лечение организаций на типичном пути: метод учета непре.Лри/у?мныу 321

Остальная часть организации должна понимать и разделять эту мечту.

Некоторые основатели сознательно не формулируют свою миссию или не имеют

возможности это сделать, поскольку руководствуются лишь своими интуитивными

ощущениями, которые они не могут описать. Кроме того, большинство компаний,

достигших этапа «Давай-Давай», страдают от дивергентного мышления. Они

собираются двигаться сразу во многих направлениях одновременно. Эта тенденция

стала возможна благодаря централизованному принятию решений, но она

означает, что каждый зависит от основателя — единственного человека, знающего

правильное направление движения в любой момент времени.

После формирования команды и создания климата доверия и уважения

необходимо сформулировать миссию. Когда члены команды знают, куда движется их

организация, они могут заниматься ее реструктуризацией. Так как роль А

подвергается опасности, то они должны создать прочную структуру А. Следующей

целью является назначение вице-президента по административной работе и

уточнение роли генерального директора. После этого им необходимо приступить к ин-

ституционализации Е. До этого этапа большинство основателей

монополизировали роль Е - принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых

решений. Однако, как правило, основатели редко бывают компетентными во всех

этих областях. Они просто хотят полного контроля над принятием

стратегических и дискреционных решений.

Команда, ведомая симбергистом, проводит структурную институционализа-

цию Е за счет создания организационных подразделений во всех этих четырех

областях, к которым основатель как минимум проявляет интерес. Если

основатель является гением маркетинга, проявляющим мало интереса к финансовым

вопросам, то тогда группа должна создать финансовое подразделение и взять на

работу директора по финансам. При этом команда должна оставить в подчинении

основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего.

Наконец, команда наладила коллективную работу, выработала миссию и

создала структуру для защиты Е. Теперь она может перевести Е от основателя на

более низкие уровни управления и сделать основателя председателем совета

директоров или главным управляющим делами. В этот момент команда может

выдвинуть нового лидера в должности исполнительного директора.

На этапе Юности руководство организацией должно передаваться от РЕ к АЕ;

при этом крайне важно, чтобы эта передача происходило в правильно выбранное

время и в должной последовательности. Если компания «импортирует» А до того,

как создает структуру и миссию, то новый лидер вызывает такое же раздражение,

как гвоздь в ботинке. Всякий раз, когда организация пытается что-то сделать,

А говорит: «Нельзя». И никто не понимает, почему.

Работники постоянно приходят к основателю и жалуются: «Он перевернул все

вверх дном. Он не знает нашей организации и наших методов работы».

«Я это знаю, — отвечает основатель. — Никто ничего не может делать как надо.

Все нуждаются во мне». И, разумеется, он увольняет А. Крайне важно, чтобы

организация внедряла А только после того, как узнает, куда она идет, и сформулирует

свою миссию. К моменту внедрения А всем должно быть известно направление

движения компании и должна быть создана необходимая структура. Тогда благо-

322 Часть 3. Как вырастить здоровую организацию

даря налаженной коллективной работе и своей относительной независимости

новый лидер сможет поддерживать нормальные отношения с основателем.

Далее организация должна изменить свою информационную систему.

Почему? На этапе «Давай-Давай» информационные системы почти всегда создаются

под конкретную ситуацию. В результате последующих дополнений и

модернизаций они начинают нести на себе отпечатки воздействия многих людей и

специфических условий. Такая информационная система редко отражает то, куда движется

организация. Вместо этого она отражает то, чем была организация в прошлом.

К тому же эта система не обеспечивает информационные потребности ролей,

предусмотренных новой схемой организационной структуры. Если к этому

времени организация не изменяет свою информационную структуру, то результаты

реструктурирования идут насмарку.

Почему? Потому что структура, отражающая полномочия, власть и влияние,

реагирует на получаемую информацию.

Если люди не имеют информации, то организации не имеют власти или

полномочий для принятия решений.

В конце концов новая организационная структура оказывается выброшенной

за борт. Поэтому симбергисты отказываются реструктурировать компании, если

они не могут установить, кто подчиняется кому, в каких вопросах и за какое

вознаграждение. Последнее подразумевает особенности системы стимулирования.

Организации должны обращаться ко всем трем подсистемам для того, чтобы

изменить структуру. Терапевт может изменить миссию, структуру

ответственности, информационную систему и систему стимулирования. Лечение будет

подобным — но не идентичным — тому, которое применялось в конце этапа «Давай-

Давай».

На этапе Юности организации становятся в определенной степени

шизофрениками. Они хотят стабильности, потому что жаждут избавиться от хлопот

периода развития, плохо проработанных проектов и участия в осуществлении

некоторых дорогостоящих, но бесполезных инвестиций. Поэтому они стремятся

внедрить стандартные методики, нормы, процедуры и системы. Однако при этом

они хотят сохранить свободу безответственности, возможность использования

неапробированных методов.

Такие организации ставят терапевта в сложное положение. Если он пытается

осуществить стабилизацию и систематизацию, то этому противятся одни члены

организации. Если он не может повести систематизацию, то его критикуют

другие. Вряд ли хоть что-нибудь, сделанное этим аутсайдером, будет одобрено

организацией в целом. На этапе Юности организации страдают воспалением шейных

позвонков, и терапевтам необходимо проявлять огромное терпение. Они должны

поддерживать тонкое равновесие между гибкостью и систематизацией, быстро

и вовремя изменяя направление движения и характер заданий.

Например, симбергист может дать задание, посвященное будущему

планированию, с акцентом на проработку вопроса о системе, необходимой для

осуществления такого планирования. Сохраняя оптимальное напряжение между

структурой и процессом, симбергист должен помочь организации сфокусироваться на