Глава 15 Структурные причины старения

285

собственных интересов, а эти интересы происходят из организационной

структуры.

Если я вижу структурную схему организации, в которой предусмотрены

должности директора по маркетингу и сбыту (который всегда называется директором

по сбыту и маркетингу, а не но маркетингу и сбыту, что подчеркивает его

ориентацию), директора по производству и конструированию (или если будет

повторена ошибка IBM, сделанная в 1997 г., — директора по исследованиям и

производству); директоров по персоналу и развитию человеческих ресурсов, финансам,

уче гу, юридическим вопросам и информационным технологиям, которые

подчиняю гея финансовому директору, то люди в такой организации жалуются, что она

связана по рукам и ногам, плохо реагирует на рыночные силы и не имеет

стратегических перспектив. Поэтому организация нанимает специалиста по страте-

i ическому планированию.

На рис. 15.4 показано, как выглядит такая схема.

РА

Г

РА

Сбыт

и маркетинг

I

РА

Производство

Конструкторский

отдел

Производственный

отдел

Отдел исследований

и разработок

I

е

Стратегическое

планирование

I

РА

Финансовый

директор

РА

Человеческие

ресурсы

Бухгалтерия — Администрация

Финансовый отдел —I Развитие

d

Рис. 15.4. Воздействие на Е в рационализированной структуре

Нельзя заставить подводную лодку летать, если ее командиром

назначить летчика.

Структура определяет стратегию

Пожалуйста, учтите следующее:

Структура определяет стратегию, а не стратегия структуру.

Эго утверждение не согласуется с выводами знаменитой монографии Альфре-

Да Чандлера (Alfred В. Chandler).2 С моей точки зрения, Чандлер был прав в том,

что стратегия должна определять структуру, но в действительности мой опыт

говорит о том, что существующая структура определяет текущую стратегию.3

Существующая структура воплощает в себе текущие интересы, и когда приходит

время принимать стратегические решения о проведении изменений, то нетрудно

отгадать, что при этом происходит. Люди отдают свои голоса за то, что соответ-

286 Часть 2. Анализ организационного поведения

ствует их личным интересам. А если структура консолидирует краткосрочные

интересы, то отгадайте, какие. За что они голосуют?

Структура определяет поведение; структура определяет стратегию. Если

требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру. Бесполезно

разрабатывать стратегию обучения полетам подводных лодок. Если вы хотите,

чтобы субмарина полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат,

а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая

стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.

Позвольте проиллюстрировать сказанное историей, произошедшей со мной

в молодости.

Сразу после окончания школы я в составе делегации израильских школьников

приехал во Францию. Всю ночь мы ехали в поезде из Биаррица в Париж.

Разумеется, все 20 членов нашей делегации попытались разместиться на ночлег в одном

купе, которое в лучшем случае могло вместить восьмерых человек. Прошло

почти два часа, прежде чем все мы нашли место для своих рук, ног и голов. Кто-то

разместился на полу. Кто-то устроился на коленях товарища. Кто-то положил

голову на плечо соседу. Схема такого размещения на ночлег была

структурирована вокруг людей.

Как только мы наконец уснули, кто-то объявил, что ему срочно надо пойти

в туалет. Это заявление вызвало смятение. Наш товарищ мог выйти из купе,

только разбудив всю группу. Кому-то пришлось убирать с его пути свои ноги, кому-

то — свою голову, кто-то кричал: «Не наступай мне на пальцы!»

Когда организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, то в такой

организации вполне можно оказаться с мокрыми штанами, так и не добившись

желаемых подвижек. По этой причине проведение изменений в организациях,

структурированных вокруг людей, оказывается очень трудным. Согласно

пословице, новатора в такой организации можно узнать по стрелам, торчащим из его

спины. Чтобы провести изменение, необходимо получить столько разрешений,

что новатор отказывается от своих намерений прежде, чем приступает к их

реализации. В конце концов неприятную сырость начинают ощущать многие и кто-то

из них заявляет: «Организация плохо пахнет!»

Какой же должна быть новая структура? Соответствующей стратегии, не так

ли? Фактически это задача определения того, кто появился на свет раньше —

курица или яйцо. Я решаю эту дилемму следующим образом. Сначала организация

должна определить свой бизнес, то есть свою миссию. Фокус направлен не на

стратегию: фокус направлен на вопрос как. Миссия имеет фокус на вопросах как

и что. Кого мы хотим иметь в качестве клиентов, какие их потребности мы

собираемся удовлетворять? В чем заключается наша роль? Ответы на эти вопросы

подводят нас к организационной структуре. Что я часто обнаруживаю, так это

наличие сегментации рынка, которая требует дифференциации и своего

отражения в структуре.

Рассмотрим для примера компанию, выводившую на рынок новый

шоколадный батончик — очень вкусный и полезный для здоровья продукт. Его продажи

росли на 100% ежегодно. Компания была структурирована по функциональному

признаку: директор по сбыту, директор по производству, финансовый директор