Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 159

обанкротить аристократическую организацию. Энергичные менеджеры

компании, достигшей этапа «Давай-Давай», инициируют внезапные резкие изменения,

способные до смерти напугать аристократическую организацию и парализовать

ее работу, что делает реальное слияние еще более трудным. Кроме того,

компания, пытающаяся переварить свою жертву, может на несколько лет снизить темпы

своего роста и лишиться прежней ориентации. Если аристократическая

организация очень стара, а компания, достигшая этапа «Давай-Давай», не может

быстро решить проблемы, типичные для преклонного возраста, то аристократическая

компания начинает поглощать все больше и больше времени ее руководителей,

что ставит под угрозу существование обеих организаций.

Если богатая наличностью аристократическая организация не в состоянии

приобрести компанию, достигшую этапа «Давай-Давай», то она может слиться с

другой аристократической организацией и получить еще больше проблем.7

Недавние исследования таких конгломератов показывают, что, как правило, в подобных

случаях добиться ожидаемой синергии не удается никому. Я не вижу в этом

ничего удивительного. Слияния всегда приводят к столкновению культур, и лишь

самые подготовленные и талантливые менеджеры способны справиться с

возникающими при этом проблемами.

Затишье перед бурей

Товарные линейки компаний, находящихся в поздних фазах этапа

Аристократизма, являются устаревшими. Это известно клиентам, это известно продавцам, это

известно даже топ-менеджерам таких компаний. Однако никто не предпринимает

активных усилий по исправлению ситуации. Работники копят полученные

жалобы. Менеджеры проводят бесконечные бесполезные совещания. Каждый ждет

каких-то действий от кого-то другого. Пытаясь спасти свою шкуру, многие люди

увольняются из организации. Те же, кто за неимением выгодных предложений

вынуждены оставаться, обвиняют дезертиров в отсутствии преданности компании.

У сотрудников возникает ощущение обреченности. Компания пытается

поднять их моральный дух с помощью награждения золотыми медалями за

непонятные достижения или проведения семинаров на фешенебельных курортах, где

основная часть времени посвящается отдыху, а не работе. Многие

аристократические компании реагируют на предчувствие надвигающейся беды

строительством дорогих и совершенно ненужных новых зданий. Менеджеры тратят

средства на форму, как будто она способна повлиять на содержание. Иногда подобное

поведение можно наблюдать в распадающихся семьях. Некоторые пары

пытаются восстановить отношения путем создания новых обязательств, например

связанных с появлением ребенка или строительством нового дома. При этом они

путают причину и следствие, вводимый ресурс и результат. Ребенок или новый дом

Должен быть выражением преданности друг другу. Не следует ожидать, что

строительство нового дома или появление ребенка обеспечит появление взаимной

преданности у супругов. Такие действия должны скорее удовлетворять

функциональные потребности, чем следовать определенной форме. Форма не может

породить функцию. Она должна следовать за функцией.

160 Часть 1 Что происходит?

Что порождает синдром Финци-Контини? Почему люди намекают на наличие

проблем, ожидая, что их решением займется кто-то другой? Ведь каждый знает,

что происходит в действительности. Про себя люди анализируют свои проблемы

с поразительной остротой. Почему же тогда менеджмент не предпринимает

реальных действий? В соответствии с моей теорией его поведение фокусируется на

том, что я называю «приведенной ценностью конфликта». Мы знаем, что

ценность доллара, который мы получим через десять лет, не равна ценности доллара,

полученного сегодня. Мы рассчитываем приведенную ценность потока денежных

доходов через конкретный промежуток времени. Тот же подход можно

использовать и для определения стоимости сокращения рыночной доли или важности

будущей проблемы. Проблема в будущем не так серьезна, как та же проблема,

встающая перед нами сегодня. Ведь ожидаемое ужасное событие может никогда не

случиться.

Мою точку зрения хорошо иллюстрирует следующая старая история. Много

лет тому назад стража султана поймала двух воров и бросила их тюрьму.

Исполнение приговора было назначено на следующий день. Один из осужденных

послал султану письмо, в котором обещал, что, если ему будет даровано три года

жизни, он сможет научить говорить любимую лошадь султана. «Как ты можешь

это обещать? — спросил его другой вор. — Ведь ты никогда не научишь лошадь

говорить!» — «Ничего не известно заранее,— ответил ему первый вор. — Через

три года либо умрет султан, либо сдохнет лошадь, а могу умереть и я».

Подобно хитрому вору, организации-аристократы играют на факторе времени.

Действительно, они теряют рыночную долю, но в данный момент с учетом их

ресурсов этот фактор имеет малое значение. В будущем, говорят они, может

случиться всякое: поменяться правительство, измениться политика государства,

ослабнуть конкуренция или измениться предпочтения покупателей. Может быть,

они выживут или даже будут процветать. Заметьте: они не полагаются на

собственные усилия по обеспечению своего выживания. Они рассчитывают на

благоприятное изменение внешних условий. Несколько лет тому назад один

известный банкир рассказал мне историю о мифической стране, которую я буду называть

Калико (calico — миткаль). Эта история легко могла произойти с любой страной,

любой компанией или человеком.

Ожидая... (?)

«Как всем известно, — начал банкир, — Калико сталкивается с серьезными

экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Один —

рациональный, а другой — основанный на чуде. Рациональный вариант заключается в тощ

что в один прекрасный день с небес спустится волшебник и спасет Калико». Тут*

я прервал его: «Если это рациональное решение, то на каком чуде основано дру-ij

гое решение?» — «Чудо произойдет в том случае, если жители Калико перестанут

жалеть свои задницы и начнут по-настоящему работать». I

В соответствии с терминологией, используемой в этой истории, организации-apiH

стократы рассчитывают на рациональное решение всех своих серьезных проблем. <

Сравните эту историю с другой, применимой к организациям, достигшим эта-^

па «Давай-Давай». Молодой человек приходит в магазин своего приятеля и гово4