- •Часть 1
- •Глава 1
- •Глава 1 Изменение и его последствия 27
- •Глава 1 Изменение и его последствия 29
- •Глава 1. Изменение и его последствия 33
- •Глава 1 Изменение и его последствия 35
- •Глава 1 Изменение и его последствия 37
- •Глава 1 Изменение и его последствия _ 39
- •Глава 2
- •Глава 2. Ухаживание 41
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 2 Ухаживание 45
- •Глава 2 Ухаживание 47
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 3
- •Глава 3 Младенчество 53
- •Глава 3. Младенчество 55
- •Глава 3 Младенчество 57
- •Глава 3. Младенчество 59
- •Глава 3. Младенчество 61
- •Глава 3. Младенчество 63
- •Часть 1 Что происходит*?
- •Глава 3 Младенчество 55
- •Глава 4
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай»
- •Часть 1 Что происходит''
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай» 69
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 71
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 73
- •Глава 4, Бурные годы: «Давай-Давай» 75
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 77
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 79
- •Часть 1 Что происходит7
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 81_
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 83
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 85
- •Часть 1. Что происходит'?
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 37
- •Глава 5
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность 89
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность 95
- •Глава 5, Второе рождение и взросление: Юность 97
- •Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность 99
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 6
- •Глава 6 Расцвет 103
- •Глава 6 Расцвет 107
- •Глава6_Расцвет 109
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 6 Расцвет
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 7
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7. Признаки Старения 121
- •Глава 7 Признаки Старения 123
- •Глава 7 Признаки Старения 125
- •Глава 7. Признаки Старения 127
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7 Признаки Старения 131
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7. Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 137
- •Глава 7 Признаки Старения 139
- •Глава 7 Признаки Старения 141
- •Часть 1 Что происходит'?
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 145
- •Глава 7 Признаки Старения 147
- •Глава 8
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 149
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 155
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 159
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 161
- •Глава 9
- •Глава 9. Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 167
- •Глава9 Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 169
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Часть 2
- •Глава 10
- •Глава 10 Инструменты анализа 179
- •Глава 10 Инструменты анализа 183
- •Глава 10. Инструменты анализа 187
- •Глава10- Инструменты анализа 189
- •Глава 10- Инструменты анализа ч g -j
- •Глава 10. Инструменты анализа
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 10 Инструменты анализа 197
- •Глава 10 Инструменты анализа 199
- •Глава 10 Инструменты анализа 201
- •Глава 11
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 209
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 213
- •Глава 11. Предсказание жизненного цикла: метафорический танец 215
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 217
- •Глава 12
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 221
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 22з
- •Глава 12 paei и жизненный цикл этап за этапом 225
- •Глава 12- paei и жизненный цикл-, этап за этапом 227
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 231
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 233
- •Глава 12 paei и жизненный цикл: этап за этапом 235
- •Глава 13
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 241
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 247
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 249
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 251
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 14
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций 261
- •Глава 14. Причины старения организаций 263
- •Глава 14 Причины старения организаций 265
- •Глава 14 Причины старения организаций 267
- •Глава 14 Причины старения организаций 269
- •Глава 14. Причины старения организаций 271
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций
- •Глава 14 Причины старения организаций 275
- •Глава 14 Причины старения организаций 277
- •Глава 15
- •Глава 15. Структурные причины старения 279
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15. Структурные причины старения 281
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 287
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 291
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15 Структурные причины старения 293
- •Глава 15 Структурные причины старения 295
- •Часть 3
- •Глава 16
- •Глава 16. Организационная терапия 299
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 16, Организационная терапия 305
- •Глава 17
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 315
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути: метод учета непре.Лри/у?мныу 321
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных,., 323
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных... 325
- •Часть 3. Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 329
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 331
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 333
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 335
- •Глава 18
- •Глава 18. Оптимальный путь
- •Глава 18. Оптимальный путь 339
- •Глава 18. Оптимальный путь 341
- •Глава 18 Оптимальный путь 343
- •Глава 18. Оптимальный путь 345
- •Глава 18. Оптимальный путь 347
- •Глава 18 Оптимальный путь 349
- •Глава 18, Оптимальный путь 351
- •Глава 18. Оптимальный путь 353
- •Глава 18 Оптимальный путь 355
- •Часть 4
Глава 4, Бурные годы: «Давай-Давай» 75
Такие лидеры, говорят, что они хотят решить личные проблемы, но
фактически они хотят дать волю своей управленческой паранойе. Они злятся на других,
упрекают их в неспособности работать. Для мотивации людей они стараются
вызвать у них чувство вины: «Вы могли бы работать лучше и больше, если бы вы
не...» Вместо осознания того, что система нуждается в исправлении и что его
работники являются такими же жертвами неэффективной системы, как и он сам,
лидер организации пытается персонифицировать проблемы и критикует своих
подчиненных.8
В таких компаниях физическое пространство является дефицитным ресурсом.
Такие компании покупают офисные помещения, когда в них возникает
необходимость или когда сотрудники начинают страдать от тесноты. Довольно часто
офисы такой компании оказываются разбросанными по всему городу — или даже по
всей стране.
Быстрый рост, который переживает компания, имеет и организационные
проявления. В компаниях-младенцах вы не найдете схем организационной
структуры, описаний должностных обязанностей или систем управления заработной
платой. Эти компании похожи на здоровые семьи, где каждый делает ту работу,
которую нужно делать в данный момент. Когда появляются деньги и основатель
компании находится в хорошем настроении, он может повысить сотрудникам
зарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Если каждый работник
знает, что делают другие работники, то формальная система оценки труда
считается ненужной. Такой подход срабатывает в организациях-младенцах. И это
вполне закономерно. Однако в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», такой
подход может стать аномалией и даже превратиться в патологию.
Отсутствие согласованности и фокуса
На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем
стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями.
Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе
случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных
методик, компания нанимает работников в разное время и на самых разных условиях.
Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет. Однако на данном этапе
компания не имеет ни времени, ни желания заниматься отсевом случайных людей.
Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт
и неопределенность задач и обязанностей сокращают продолжительность
активных периодов. Менеджеры перескакивают с одной задачи на другую, пытаясь
решать их одновременно. И организациям, и их менеджерам не хватает фокуса.
Если такое отсутствие фокусировки усилий продолжается, то организация
может стать банкротом. Выживание здесь будет зависеть от разработки политики
в отношении того, чего не надо делать, а не того, что еще следует предпринять.
Компания, организованная вокруг людей
В компаниях на этапе «Давай-Давай» люди делят обязанности между собой, и их
задачи частично совпадают. Например, один известный мне президент компании
76 Часть 1. Что происходит?
возглавлял отдел закупок, отдел сбыта и конструкторский отдел. Работники
отдела сбыта осуществляли также некоторые закупки, а бухгалтер время от
времени подменял офис-менеджера. Если вы попросите показать вам
организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос:
«Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если вам в руки когда-нибудь
попадет организационная структура компании на этапе «Давай-Давай», то вы увидите
на ней пунктирные, прямые и штриховые линии, идущие в разных направлениях:
как будто на этом листе бумаги оставила следы своих лап обычная курица. Если
вы спросите работника или даже менеджера, перед кем он отчитывается в своей
работе, то получите, к примеру, такой туманный ответ: «Обычно перед Сэмом, но
иногда перед Ли. Однако, решая проблемы качества, я подчиняюсь Джейн и
часто взаимодействую с Элом». И так далее.
Компании на этане «Давай-Давай», организуются вокруг людей, а не вокруг
задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют скорее на возможности, а не
организуют или позиционируют себя для использования тех возможностей,
которые они создадут в будущем. Они не управляют окружающей средой.
Напротив, именно среда управляет ими.9 Они стимулируются благоприятными
возможностями, а не стимулируют появление этих возможностей сами.10
Поведение компаний является реактивным, а не проактивным, в результате
чего решение возникающих задач поручается тем людям, которые в данный
момент являются свободными, а не тем, кто обладает необходимой квалификацией.
Я знаю одну организацию, в которой отдел продаж на территории Канады
подчиняется конструкторскому отделу потому, что главный конструктор вырос в
Канаде. Нередки ситуации, когда, например, персонал региона А подчиняется
мистеру Z только потому, что у мистера Z иногда появляется свободное время.
Я обнаружил еще более вопиющий пример подобного подхода к распределению
обязанностей: основатель одной компании назначил одного из своих
сотрудников на очень ответственную должность. «Почему именно вас?» — спросил я его.
«Я думаю, — ответил он, — что это произошло потому, что в тот момент мы вместе
ехали в лифте».
Моя сестра однажды сказала мне, что «нет ничего более постоянного, чем
временное». Представьте себе сотрудника, получившего ответственное назначение
в лифте. Пройдут годы, но эта временная должность будет сохраняться за ним.
Он решит, что занимает ее по праву. Если босс задумает перераспределить
обязанности, то он должен будет предложить этому работнику что-то взамен. Другими
словами, структура представляет собой набор случайных решений, принимаемых
под давлением обстоятельств, и удобство является здесь решающим фактором.
Как кто-то может знать, кому и что предполагается поручить делать? К кому же
в таких условиях будут обращаться с каждым возникающим вопросом?
Очевидно, что к единственному и неповторимому.
Хотя единственный и неповторимый какое-то время может получать
удовлетворение от осознания своей незаменимости, все же в конце концов он окажется
заваленным делами. Лидеры компаний на данном этапе испытывают
колоссальный цейтнот, но не могут разгрузить себя. Чем больше своих функций они
передают подчиненным, тем больше возникает недоразумений, конфликтов и проб-