Глава 10 Инструменты анализа 201

мы задумывались о духе решений и о том, как можно подкрепить сложные

взаимосвязи между людьми. Решение А дает наиболее продуктивное как в

краткосрочной перспективе. Решение I требует больше времени, но зато обеспечивает

более продолжительный эффект, то есть долговременное как.

Чем больше мы полагаемся на краткосрочное как, тем с более серьезными

долгосрочными проблемами как мы сталкиваемся.

Какая страна сильна в исполнении роли I и обладает благодаря этому

конкурентным преимуществом? Что вы скажете о Японии? Ее главным козырем всегда

была I. В результате возникла так называемая Корпорация Япония. Бизнес и

государство тесно сотрудничали между собой; работники и менеджеры трепетно

относились друг к другу. В Японии присутствует прочное чувство

взаимозависимости, родственной близости и взаимной преданности между корпорациями и их

наемными работниками.10 В этой стране такая высокая I, что она оказывает

ослабляющий эффект на А. Но А в Японии также является очень прочным. Нигде в мире

я не видел более чистых и опрятных такси. Их водители работают в белых

перчатках. Японская приверженность правилам и ритуалам стала легендой. При этом

сами японцы исключительно прилежны и трудолюбивы, что обеспечивает стране

высокое Р. Преобладание в стране культуры PAI делает Японию весьма успешной

в краткосрочной перспективе, но я предвижу конец японской гегемонии в

долгосрочной перспективе по причине дефицита Е. Причем Японии не хватает

именно индивидуализированного Е. Японская система образования учит людей

узнавать новое, а не уметь учиться и свободно творить.11 Поэтому у индивидов роль Е

выражена слабо.

В какой стране наблюдается усиление А и ослабление I? В Соединенных

Штатах Америки. Как же США могут справиться с преимуществом, которое есть у

Японии?

США должны экспортировать А и импортировать I. Но как? В шутку я

предлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоров по управлению бизнесом обучать

японцев традиционной теории менеджмента: таким понятиям, как норма

управляемости, принцип единоначалия, исключительные права администрации в

отношении рабочих, элитарность положения менеджеров при принятии решений

и практика управления в условиях антагонистических отношений. Все эти

концепции служат усилению А и создают угрозу I. В свою очередь, США должны

изучить японские системы участия работников в управлении компанией и

отношения взаимного сотрудничества и долгосрочной лояльности, характерные для

японского стиля управления. Фактически это уже происходит. Японцы

восхищаются Америкой и стараются ей подражать. Многие японские менеджеры

жалуются мне на непродуктивность японской системы участия и говорят о том, с каким

восторгом они посещали занятия по курсу менеджмента в Harvard Business School.12

А чему научились американцы у японцев? Они научились I — японскому

стилю менеджмента на основе общего участия в управлении. Такой обмен способен

сделать американцев сильнее, а японцев — слабее.

Между А и I существует важное различие. I может обеспечить и краткосрочную

и долгосрочную продуктивность, в то время как А оказывается функциональным

202 Часть 2. Анализ организационного поведения

только в краткосрочной перспективе. Когда условия изменяются, то А,

ориентированное только на долгосрочную перспективу, становится дисфункциональным. I

является гибкой и способной к адаптации. А не обладает ни одним из этих качеств.

Может ли организация быть продуктивной в краткосрочной перспективе

только за счет I без использования А? Может. Фактически такая картина наблюдается

в партизанских отрядах. Они не имеют уставов, подобных тем, которые действуют

в регулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаны

руководствуются определенным набором ценностей, которые и направляют их поведение.

Подобным образом деловые династии в странах Азии управляют своими

огромным компаниями не за счет А, а с помощью I. Питер Друкер предсказывал, что

в XXI в. в мире будут доминировать азиатские деловые кланы.13 Я не думаю, что

он прав. Без А семейные кланы распадаются, в то же время их Е все более

индивидуализируется. В результате эти кланы могут оказаться в семейной ловушке. В то

же время многонациональные корпорации в состоянии учиться проведению I без

потери А и Е. Свои предсказания я основываю на результатах работы,

проведенной мной в Японии, Малайзии, Индонезии и Сингапуре.

А и I выполняют одинаковую организационную функцию: они являются тем

клеящим веществом, которое обеспечивает внутреннюю взаимозависимость.

Различие между ними состоит в том, что А должно быть отражено в документах, а I —

нет. А не кооптируется бихевиорально, оно устанавливается внешними силами

I не возникает до тех пор, пока участники не начинают отождествлять себя с ней

и не включают ее в свою систему ценностей. Поэтому I регулируется и

осуществляется теми, кто понимает ее смысл.

В ситуациях AI организация соглашается с вводимыми правилами поведения

Честер Барнард назвал это «властью посредством одобрения». Узаконенные пра

вила отражают общественные нравы и вводятся в действие как самими людьми

так и властями.

Несовместимость Е и I

Роли Е и I также несовместимы. Роль Е, ассоциируемая с креативностью и приня

тием риска, обычно приписывается индивиду. Ее исполнение может быть затруд

нено чувством родственной связи, ощущением принадлежности и групповы»

давлением, характерными для роли I. Некоторые творчески мыслящие исполните

ли роли Е считают, что процесс I сдерживает их предпринимательскую инициати

ву. С другой стороны, индивидуальная креативность, являющаяся отклонение»

от нормы, может ослаблять ощущения родственной связи и единства, иорождае

мые ролью I. Например, религиозные организации начинают свою деятельност

со строгой приверженности I, но затем быстро превращаются в системы с прочной А

так как доминирование I подавляет Е, которое воспринимается как аномально

поведение.

Интеграция (I) согласуется и должна согласоваться с любой из ролей РАЕ. Хота

интеграция (I) может осуществляться сама по себе, такое положение оказываете»

нежелательным — как и изолированное осуществление исполнения (Р), админи-

стрирования (А) или предпринимательства (Е). Интеграция (I) сама по себе не

имеет цели, на достижение которой ее следует ориентировать. Р само по себе подоб-

ggJP Инструменты анализа 203

но волчку, который крутится и крутится безо всякой цели, кроме цели вращения.

Е в чистом виде генерирует множество творческих идей и поднимет много шума,

но не подразумевает действия, управления или непрерывного стремления к цели.

Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы I служила общей цели.

Эта цель может быть тактической, кратковременной по своей природе: например

pi, как в приведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страны

прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI.

Если I дополнить А, то это может сгладить процесс интеграции: AI повышает

организационную производительность.и

Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть эффективными и

продуктивными в краткосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять

четыре роли PAEI. Эти роли должны осваиваться организацией самостоятельно

или привноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг с другом. Поэтому

их освоение и внедрение осуществляется в определенной последовательности.

Если выбранная последовательность оптимальна, то организация оказывается на

оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мы поговорим в следующих

главах, большинство организаций идут по типичному пути. Некоторые из них

попадают в безвыходное положение и не могут освоить новую роль. В таких

организациях возникают патологические проблемы.

Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, но которому идет

большинство организаций.

Примечания

1 См. исследования процессов «aunopoiesis» (саморегулирования) в Н. Maturana and F. Va-

rola, Autopoiesis and Cognition A980) и в The Tree of Knowledge: The Biological Roots of

Human Understanding A987). См. также дискуссию о саморегулировании,

разворачивающуюся в специальной литературе, в частности в F. Capra, The Web of Life: A New

Understanding of Living Systems (New York: Doubleday Anchor, 1996), особенно Ch. 5,

«Models of Self-organization». Это направление исследований показало, что системы

воспроизводят сами себя и сами осуществляют отбор тех, кто должен выжить; таким

образом, эволюция носит направленный характер. Г. Бейсон назвал этот процесс «ортогене-

зисом» и отметил, что он является «внешним видимым признаком интерактивного

процесса» [G. Bateson, «From Antropology to Epistemology» в R. Donaldson, ed. Sacred Unity:

Further Steps to an Ecology of Mind (New York: Harper, 1991)]. Автор рассматривает

взаимодействие между элементами системы и ее внешним окружением. Поэтому

целенаправленные «выборы», которые делает система в процессе саморегулирования,

являются функцией местных специфических условий, которые предоставляют информацию

для «выбора».

Одна из главных ошибок теории организаций отражена в предположениях о

намеренном и рациональном выборе, которые приписываются организационным процессам.

См. критику этой позитивистской парадигмы в D. Polkinghorne, Narrative Knowing and

the Human Sciences, SUNY Series in the Philosophy of the Social Sciences (Albany: State

University of New York Press, 1988), а также J. Hassard. «Exploring the Terrain of Modernism

and Postmodernism in Organizational Theory» в D. Boje (ed.) et al., Postmodern Management

and Organizational Theory (New York: Sage. 1996): 45-60.

3 Cm. J. Hillman, The Soul's Code: In Search of Character and Calling (New York: Warner,

1997), где автор утверждает, что каждый из нас обладает способностью реализовать

204 Часть 2 Анализ организационного поведения

свои потенциал, подобно тому как желудь со временем может вырасти в огромный дуб

Проблемы, считает автор, обусловлены нашим неумением раскрыть свои возможности,

отсюда следует, что если мы создадим условия, способствующие такому «раскрытию»,

то мы обеспечим себе здоровье и самоактуализацию

4 [ Adizes Industrial Democracy Yugoslav Style (New York The Free Press, 1971)

J См обсуждение этих вопросов в М Djilas, The New Class An Analysis of the Communist

System (San Diego Harcourt Brace Jovanovich, 1983 [первая публикация в США в 1953 г ])

6 I Adizes, How to Solve the Mismanagement Cnsis (Bel Air, CA Adizes Institute Publications,

1980 [первое издание, New York Dow Jones Irwin, 1978])

7 I Adizes, How to Solve the Mismanagement Crisis

8 I Adizes, «Seattle Opera Association» в Business Policy Strategy Formation and Management

Action ed by W Glueck, 2nd edition (New York McGraw Hill, 1976) 610-634

9 Cm R Penrose, Shadows of the Mind A Search for the Missing Science of Consciousness

(Oxford Oxford University Press, 1994) Автор пытается описать человеческое

сознание, исследуя пределы возможностей компьютера См также классическую работу

A Young, The Reflexive Universe Evolution of Consciousness (New York Delacorte Press,

1976), Яш устанавливает очевидную связь между рефлексивностью и сознанием

Наконец, см в A Scott, Stairway to the Mind The Controversial New Science of Consciousness

(New York Springer-Verlag, 1996) полный анализ работ по исследованию сознания Во

всех этих книгах, а также в нескольких отличных академических программах но этой

теме утверждается, что концепция сознания приобретает все большее значение для

нашего понимания интеллекта и состояния общества

10 См К Ohmae, The Mind of the Strategist The Art of Japanese Business (New York McGraw

Hill, 1982) Автор делает подробное описание связи между культурой и

производительностью японской промышленности

11 См, например USA Today, March 10, 1998, р 13А

12 Даже несмотря на то, что японцы начали разрабатывать свои собственные сложные

управленческие и производственные модели (TQM, JIT, kaizen и i д ), HBS начала

публиковать работы по исследованию органических компаний и проблем лидерства,

которые стали отличительным признаком развития научной мысли в 1990-х и см ,

например, Е С Brusk, Human Relations for Management New Perspectives A956) См также

с тедующие работы но проблемам лидерства, управления группой, развития

производства, банковской деятельности и т п AM Kantrow, Survival Strategies for American

Business A982), L Collins, ed The Executive Dilemma Handling People Problems at Work

A985), R Howard, ed, The Learning Imperative Managing People for Continuous Innovation

A993), F Bartolome, The Articulate Executive A986) и др

13 См Р Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Practicies (New York McGraw Hill,

1973)

14 См в R Axelrod, The Evolution of Cooperation (New York Basic Books, 1984) отличную

теоретическую дискуссию о природе сотрудничества Эта работа написана в

соответствии с современными постмодернистскими взглядами на участие работников в

деятельности организаций См также в R Pascale and A Athos, The Art of Japanese Management

(New York Simon & Schuster, 1981) описание различий между японским и

американским стилями менеджмента