Глава 12- paei и жизненный цикл-, этап за этапом 227

Например, японским организациям I обеспечивает сама культура этой страны.

Организации нет необходимости осваивать эту роль. Это значит, что японской

компании легче достичь Расцвета, чем израильской или греческой, которым

необходимо осваивать роль I в агрессивной предпринимательской среде,

практически лишенной элементов интеграции. Используя роли PAEI для анализа и

прогноза, нетрудно увидеть, что японские компании, у которых слаба роль Е, могут

организационно состариться быстрее, чем израильские или греческие компании.

(Если вы сможете найти японскую компанию, возглавляемую израильтянином,

то я полагаю, что вы сразу же броситесь покупать ее акции.)

Назначение терапии Адизеса заключается в переводе организации с этапа

«Давай-Давай» на этан Юности — от предпринимательского управления к

профессиональному менеджменту — путем развития административной (А) системы с

помощью интеграции (I), которая часто нуждается в поддержке и защите.

До этапа Юности внешняя интеграция обеспечивается усилиями лидера —

нередко основателя — организации. К тому же компания сталкивается с

проблемами этапа «Давай-Давай» и переживает внешнюю дезинтеграцию. Поэтому она

теряет некоторые свои рынки или цели. Она хочет добиться слишком многого, но

получает меньше, чем рассчитывает. Внутренняя интеграция приобретает

важное значение, в особенности когда в организации вводится А или когда А,

реагируя на кризис, вызванный Е, начинает укреплять свои позиции. Кто будет

осуществлять интеграцию теперь? Организация стала большой и сложной, а интеграция

(I) — внутренняя интеграция — не является коньком большинства основателей.

Организации нужно создавать систему управления. Ей необходимо проводить

совещания руководителей в соответствии с установленными правилами, которые

регулируют процессы принятия решений и информирования об этих решениях

членов организации. Люди должны знать, что их ждет в будущем, куда им

обращаться за помощью, если для реализации принятых решений им не хватает

полномочий, и как следует реализовывать эти решения на практике. Необходимо

иметь организационные процессы, не зависящие от доступности лидера или от

его настроения.

Функция I должна быть передана от индивида к организации. Кроме того,

вместо интегрирования (I) вокруг Е, которое полно энтузиазма, но мало полезно при

реализации решений, организация должна интегрироваться посредством

систематизирующей функции А. Ей необходимы, к примеру, подробные инструкции

по учету запасов, сбору задолженностей, найму и увольнению сотрудников,«Дья-

вол скрывается в деталях» — гласит арабская пословица, и если эти детали не

отрегулированы, то дьявол посетит вас не один раз.

В Америке я видел компании, проявляющие заботу о населении и о защите

окружающей среды. Такие социально ответственные организации полагаются на

EI — видение и ценности — для продвижения к успеху. Однако если такие

компании начинают преуспевать, то для достижения долгосрочных результатов одних

только Е и I им оказывается недостаточно. У них есть энтузиазм, но их слабое

внимание к таким «мелочам», как управление поставками и бюджетный контроль

оказывает негативное влияние на рабочий настрой людей и их преданность

целям организации. В результате восторженное видение будущих перспектив по-

228 Часть 2. Анализ организационного поведения

степенно исчезает. Организации необходимо овладеть всеми четырьмя ролями.

Сейчас в моде Е и I. Но будьте осторожны! I без А будет испытывать трудности,

что в результате приведет к исчезновению Е.

Цели

Общая культура компании никогда не является проблемой отдельного индивида:

это проблема системы.1 Когда система создается исходя из соображений

выгодности, а не задач и потребностей организации, то всем правит функция.

Организация игнорирует форму до тех пор, пока не становится дисфункциональной.

До этапа Юности первостепенное значение имеет функция. Значение формы

намного меньше. Интеграция и систематизация находятся на низком уровне,

а осуществление и предпринимательство — на высоком. Организация

структурируется вокруг людей, и схема ее организационной структуры выглядит

наподобие рисунка, выполненного маленьким ребенком, — линии связей на этой схеме

идут во всех направлениях. В конце концов организация становится слишком

большой и сложной для того, чтобы ею можно было управлять в прежней манере.

Линии ее взаимосвязей сплетаются в некое подобие гордиева узла, и чем

активнее вы пытаетесь их распутать, тем туже завязывается этот узел. Проведение

изменений является ключом к успеху, но теперь изменения представляют для

компании больше проблем, чем возможностей.

Когда структура компании формируется вокруг людей, функциональная

подчиненность становится все более запутанной. Осуществление контролируемого

изменения становится крайне трудным. Поэтому для структурирования функции

необходимо развивать форму. Ведущий и ведомый меняются местами. До этапа

Юности организация еще соглашается выполнять требования своих членов. На

этапе Юности организация становится движущей силой, и уже люди

оказываются вынужденными выполнять требования организации.

На этапе Юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя.

Детерминистские и ограничительные цели меняются местами. Детерминистскими

являются те цели, к достижению которых мы стремимся. Ограничительные цели —

это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель

сводится к тому, чтобы не нарушить эти условия.

Рост продаж является детерминистской целью этапа «Давай-Давай», и как

результат продуктивности ее выполнения ограничительной целью является

прибыль.

На этапе Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат

продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной

целью становится рост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли и не

менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием: «Мы хотим

как минимум Х% ежегодного роста продаж и не менее Y% прибыли от сбытовых

операций».

На этапе «Давай-Давай» прибыль является скорее случайным, чем заранее

предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может

объяснить, почему она была прибыльной, но не может объяснить, почему она будет

прибыльной. И даже несмотря на прибыльную работу в прошлом, компания не

[лава 12. PAEI и жизненный цикл: этап за этапом 229

может дать гарантий повторения своих результатов. У нее недостаточно средств

контроля, чтобы сделать желаемое реальным.

Если организация сумеет пережить ранние фазы этапа Юности и не

выработает у себя патологического поведения, то предпринимательство (Е) проявится

у нее снова в завершающих фазах этого этапа. Поскольку на данном этапе при

появлении Е организация одновременно институционализирует у себя А, то это

усилие будет скорее не индивидуальным, а организационным. Организация

может заново создать себя, выработав более профессиональное видение. Это новое

видение, которое не является больше отражением мечтаний преисполненного

энтузиазма основателя, базируется на плане и стратегии организации. Теперь

настает время провести обрезку молодого деревца, которая позволит направить

энергию его роста в нужных направлениях. Компании, которым удается это

сделать, вступают в начальную фазу Расцвета. Они имеют прочные Р, А и Е. При

этом I, которая абсолютно необходима для такого перехода, также находится в

развитом состоянии.

До этапа «Давай-Давай» роль I исполняется основателями — причем

интеграция осуществляется как изнутри, так и извне. Это обеспечивает им монополию на

исполнение предпринимательской роли Е. Однако Е нуждается в освобождении

от персонального индивидуализированного исполнения. Для институционализа-

ции Е необходимо, чтобы сначала была деперсонифицирована I. Внешняя I

требует, чтобы компания приводила свои способности в соответствие с рыночными

возможностями. Компания должна разработать стратегию, поддерживаемую ее

менеджментом. Затем компании потребуется внутренняя I для того, чтобы

внедрить новую структуру, отражающую эту стратегию.

Ранний расцвет — PAEi

Когда системы введены в действие, то есть когда выполняется функция А,

организации становятся ориентированными на быстрый рост и высокую прибыль —

и они могут позволить себе такую ориентацию. Давайте рассмотрим этот переход

подробнее.

Целью этапа Младенчества является зарабатывание денежных средств,

поскольку организации-младенцы имеют функциональную ориентацию и для

своего существования нуждаются в получении наличности. Организации-младенцы

чаще всего жалуются именно на свою недостаточную капитализацию. Темпы их

роста опережают способность зарабатывать деньги для финансирования

будущего развития.

Целями этана «Давай-Давай» являются сбыт и рыночная доля. На этом этапе

компании полагают, что рост сбыта означает увеличение поступления денежных

средств и рост прибыли и что норма прибыли остается неизменной. Только

кризис сигнализирует компании о снижении прибыли. Чтобы увеличить сбыт,

компания жертвует прибылью за счет увеличения торговых издержек. В

определенный момент больше перестает означать лучше. Больше означает хуже.

Анализируя издержки и затраты моих клиентов, я продемонстрировал по

крайней мере одному из них, что к моменту, когда его компания выплачивает комис-

230 Часть 2 Анализ организационного поведения

сионные торговым посредникам и учитывает скидки, сделанные покупателям

ради увеличения продаж, а также вычитает из выручки стоимость использования

заемного капитала, оказывается, что компания вообще не получает никакой

прибыли. Фактически же компания даже теряет деньги. Довольно часто можно

встретить компании, достигшие этапа «Давай-Давай», которые в убыток себе

устанавливают скидки для покупателей. То, что при этом происходит, называется

субоптимизацией. Рост сбыта не обеспечивает роста прибыли, и если компания

привязывает все меры материального стимулирования к показателю продаж, то

прибыль в результате, скорее всего, сокращается.

Почему же компания вознаграждает индивидов, хотя сама полным ходом идет

к банкротству? Потому что она не знает о своем возможном разорении. Подобное

происходит с компаниями на этапе «Давай-Давай», потому что большинство из

них не имеют хороших систем бухучета и сбора информации. Они предпочитают

полагаться на пеструю смесь организационных структур, систем вознаграждения

и информационных потоков.

Па этапе «Давай-Давай» компании стремятся использовать благоприятные

возможности, а не создавать их самим. Эта черта является рудиментом этапа

Младенчества, когда организации бывают настолько голодны, что хватаются за

любую возможность, которая может продлить их существование. Такие

возможности предоставляются одна за другой в течение всего этапа «Давай-Давай».

Помня о своем Младенчестве, компании, достигшие этапа «Давай-Давай»,

стараются не упускать ни одной возможности. Они позволяют этим возможностям

управлять собой. Необходимо достичь зрелости, выработать чувства

безопасности и уверенности в своих силах, чтобы отучиться хвататься за все возможности

без разбора. Без систем контроля организации чрезмерно увлекаются

результатом. Они вознаграждают тех, кто использует возможности, даже если эти

действия создают угрозу для организации в целом. Чтобы разумно оценить

предоставляющиеся возможности, организациям необходимы информация, бюджетные

системы и системы контроля. На этапе Юности организации уже имеют эти

системы, и к моменту достижения Расцвета они сами создают для себя

благоприятные возможности, а не просто реагируют на их появление.

На этапе Расцвета организации знают, что следует и чего не следует делать.

Они знают, когда и почему следует отказаться от предоставляемой возможности.

На этом этапе организации обладают талантом и дисциплиной, видением и

самоконтролем. Они уделяют внимание и количеству и качеству. Форма и функция

взаимно сбалансированы, и организации могут развиваться, зарабатывая

прибыль.

Достичь Расцвета не просто. Удержаться в этом состоянии еще труднее. Когда

организация, достигшая Расцвета, начинает утрачивать дух

предпринимательства (Е), она начинает выходить из этого состояния. Почему же потеря Е

становится причиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является той проактив-

ной силой, которая проводит изменения. Если организация больше не может

реагировать на внешнюю среду, она мертва. Утратив Е, она перестает быть нроак-

тивной. Позднее по этой причине она теряет возможность реагировать на

внешние факторы. Организация лишается роли Р, когда перестает удовлетворять по-