- •Часть 1
- •Глава 1
- •Глава 1 Изменение и его последствия 27
- •Глава 1 Изменение и его последствия 29
- •Глава 1. Изменение и его последствия 33
- •Глава 1 Изменение и его последствия 35
- •Глава 1 Изменение и его последствия 37
- •Глава 1 Изменение и его последствия _ 39
- •Глава 2
- •Глава 2. Ухаживание 41
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 2 Ухаживание 45
- •Глава 2 Ухаживание 47
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 3
- •Глава 3 Младенчество 53
- •Глава 3. Младенчество 55
- •Глава 3 Младенчество 57
- •Глава 3. Младенчество 59
- •Глава 3. Младенчество 61
- •Глава 3. Младенчество 63
- •Часть 1 Что происходит*?
- •Глава 3 Младенчество 55
- •Глава 4
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай»
- •Часть 1 Что происходит''
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай» 69
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 71
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 73
- •Глава 4, Бурные годы: «Давай-Давай» 75
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 77
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 79
- •Часть 1 Что происходит7
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 81_
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 83
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 85
- •Часть 1. Что происходит'?
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 37
- •Глава 5
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность 89
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность 95
- •Глава 5, Второе рождение и взросление: Юность 97
- •Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность 99
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 6
- •Глава 6 Расцвет 103
- •Глава 6 Расцвет 107
- •Глава6_Расцвет 109
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 6 Расцвет
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 7
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7. Признаки Старения 121
- •Глава 7 Признаки Старения 123
- •Глава 7 Признаки Старения 125
- •Глава 7. Признаки Старения 127
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7 Признаки Старения 131
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7. Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 137
- •Глава 7 Признаки Старения 139
- •Глава 7 Признаки Старения 141
- •Часть 1 Что происходит'?
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 145
- •Глава 7 Признаки Старения 147
- •Глава 8
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 149
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 155
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 159
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 161
- •Глава 9
- •Глава 9. Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 167
- •Глава9 Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 169
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Часть 2
- •Глава 10
- •Глава 10 Инструменты анализа 179
- •Глава 10 Инструменты анализа 183
- •Глава 10. Инструменты анализа 187
- •Глава10- Инструменты анализа 189
- •Глава 10- Инструменты анализа ч g -j
- •Глава 10. Инструменты анализа
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 10 Инструменты анализа 197
- •Глава 10 Инструменты анализа 199
- •Глава 10 Инструменты анализа 201
- •Глава 11
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 209
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 213
- •Глава 11. Предсказание жизненного цикла: метафорический танец 215
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 217
- •Глава 12
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 221
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 22з
- •Глава 12 paei и жизненный цикл этап за этапом 225
- •Глава 12- paei и жизненный цикл-, этап за этапом 227
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 231
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 233
- •Глава 12 paei и жизненный цикл: этап за этапом 235
- •Глава 13
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 241
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 247
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 249
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 251
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 14
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций 261
- •Глава 14. Причины старения организаций 263
- •Глава 14 Причины старения организаций 265
- •Глава 14 Причины старения организаций 267
- •Глава 14 Причины старения организаций 269
- •Глава 14. Причины старения организаций 271
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций
- •Глава 14 Причины старения организаций 275
- •Глава 14 Причины старения организаций 277
- •Глава 15
- •Глава 15. Структурные причины старения 279
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15. Структурные причины старения 281
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 287
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 291
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15 Структурные причины старения 293
- •Глава 15 Структурные причины старения 295
- •Часть 3
- •Глава 16
- •Глава 16. Организационная терапия 299
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 16, Организационная терапия 305
- •Глава 17
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 315
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути: метод учета непре.Лри/у?мныу 321
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных,., 323
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных... 325
- •Часть 3. Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 329
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 331
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 333
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 335
- •Глава 18
- •Глава 18. Оптимальный путь
- •Глава 18. Оптимальный путь 339
- •Глава 18. Оптимальный путь 341
- •Глава 18 Оптимальный путь 343
- •Глава 18. Оптимальный путь 345
- •Глава 18. Оптимальный путь 347
- •Глава 18 Оптимальный путь 349
- •Глава 18, Оптимальный путь 351
- •Глава 18. Оптимальный путь 353
- •Глава 18 Оптимальный путь 355
- •Часть 4
Глава 14 Причины старения организаций 267
Что же обеспечивает отличие функционального конфликта от
дисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти в жизни
каждого человека.
Большинство пар разводятся в первую очередь по той же причине, по которой
они вступают в брак: по причине сопоставимости их стилей. Два человека
взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, но если они не в состоянии
справляться со своими различиями, то деструктивный конфликт может привести к
разводу. Но конфликт может также означать развитие: он способен укрепить брак.
Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная
связь укрепляется благодаря разногласиям и конфликтам, а не вопреки им.
Что же обеспечивает различие результатов? Почему одни и те же конфликты
в одном браке оказываются деструктивными, а в другом — конструктивными
и укрепляющими взаимную любовь?
Конфликт оказывается функциональным и конструктивным, когда он
разрешается на основе взаимного доверия и уважения.
Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональный»
означает, что конфликт в случае его разрешения обеспечивает желаемые
изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая в уличной обуви по ковру,
является результатом нашего продвижения к холодильнику за мороженым,
которым мы собираемся угостить жену, то такой конфликт будет функциональным.
Если же мы бесцельно топчем ковер, вызывая раздражение супруги, то такой
конфликт не приносит никаких позитивных результатов. Он не является
функциональным.
Взаимное уважение подразумевает, что каждая из сторон признает законное
право другой стороны на свою особую позицию.7 Взаимное доверие существует
там, где есть понимание общих интересов.8
Когда есть взаимное доверие и уважение, то мы готовы учиться друг у друга.
Такое обучение становится причиной индивидуального и общего супружеского
роста.9 При отсутствии взаимного уважения и доверия конфликт не приносит
ничего, кроме страданий.
Существуют как нормальные, так и аномальные конфликты. Нормальный
конфликт побуждает организацию развивать те качества, которые ей необходимы для
продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт„заставляет
организацию, индивида или систему топтаться на месте, а не двигаться вперед.
Аномальный конфликт не позволяет организации исследовать различия и
перспективы; в нормальных конфликтах организации исследуют различия, которые
порождают проблемы. Такое исследование приводит к изменению и росту, то есть
обеспечивает жизнь.
Теперь, когда мы разобрались со стилями и с необходимостью их взаимного
Дополнения, давайте вернемся к вопросу о руководстве.
Стили руководства
На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа
жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития
268 Часть 2. Анализ организационного поведения
организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем.
Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой.
Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное
лидерство только на этапах развития.
Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое
руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое
омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть
против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее,
чем остальные члены организации.
Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не
испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут
понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет
столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с
политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В
стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения
и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста
принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности,
лидеры оказываются менее уязвимыми политически.
Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль
руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие
организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно
позднее, какое-то минимальное количество Е действительно необходимо для того,
чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов.
Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для
новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным
и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого
организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В
противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе,
когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль
руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.
Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап
Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается
функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на
администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит:
«Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда
не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.
Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение
организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических
результатов?
Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые
говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать.
Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы
организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не
только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого-то, кто задает тон
делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на
реальную работу.