Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай» 69

Реактивная ориентация на сбыт

На этапе Младенчества компании ориентируются на продукт, а на этапе «Давай-

Давай» они поворачиваются лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не

означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию

на сбыт. Что же это означает? Маркетинг — это интеллектуальная составляющая

сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через

какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи.

Маркетинг — эго функция планирования и позиционирования. Он помогает определить

не только что следует делать, но и чего не следует делать. В компаниях на этапе

«Давай-Давай» самонадеянность, обусловленная достигнутыми успехами,

такова, чго дискуссия о том, чего не следует делать, считается преждевременной;

такие компании, находящиеся на нормальном пути, считают подобную дискуссию

почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных

действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их

эффективности на рынке и реагирования на достигнутые результаты путем соот-

ветст вующей корректировки плановых показателей.

В то время как на этапе Младенчества организации ориентируются на продукт,

на этапе «Давай-Давай» организации имеют дело с «массами» и становятся

предельно нацеленными на сбыт. «Если бы ему позволили, он продал бы свою тещу», —

сказал один руководитель об основателе компании, достигшей этапа

«Давай-Давай». Ориентация на сбыт превращается в пагубную привычку, при этом больше

означает лучше. Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто

использует, чем планирует, благоприятные возможности. Таким образом, она

становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей

их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии

со своими пожеланиями.1 Для организации на данном этапе больше — значит

лучше, поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чего не следует

делать, оказывается на данный момент не очень популярным. Спеша продвинуть

продукт на рынок, люди дают обещания, не думая о том, как компания будет их

выполнять. Компания отгружает технически несовершенные изделия без

инструкций по эксплуатации и без запасных частей. Это кошмарный сон для

клиентов. Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое

изделие, направляемое покупателю. Это означает, что конструкторы никогда не

могут полностью подготовить продукт для массового производства. Компания

продает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают его проектирование,

и прежде, чем технологи разработают цикл необходимых производственных

операций.

Я сталкивался с этой проблемой в почти каждой недавно созданной компании,

и я считаю ее скорее аномальной, чем патологической. Она не патологическая

потому, что искушенные покупатели уже привыкли к ней. Они жалуются, ворчат

и стонут, но предусматривают ее в своих планах. Это игра, в которую играют все,

но она не является нормальной, потому что ее можно было бы избежать.

Ориентация на активный маркетинг требует идентификации новых

потребностей клиентов и разработки товаров и услуг для их удовлетворения. На этапе

«Давай-Давай» заниматься этим слишком рано.2 Организация еще рассчитывает

70 Чааь 1. Что происходит?

извлечь выгоды из потребностей, которые она идентифицировала на этапе

Ухаживания и научилась удовлетворять на этане Младенчества.

Климат

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчества организация

экспериментирует с этим видением, стремясь выработать у себя ориентацию на

продукт.

Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай»,

где у нее появляется ориентация на сбыт. Но такая ориентация может привести

к аномальным результатам. Некоторые компании на этом этапе устанавливают

фиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, что увеличение сбыта

автоматически приведет к росту прибыли. Однако их системы учета издержек

оказываются бесполезными на фоне неконтролируемой экспансии. Компании

продают теперь больше, но вместо получения дополнительной прибыли они

теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи, компании на данном этапе

предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам

и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку их примитивная

система учета не поспевает за ростом сбыта, многие компании не знают реальной

себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто на этом этане компании

продают свои продукты по ценам, которые даже не покрывают их издержек.

Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют. Если

сбыт растет быстро, а деньги поступают в достаточном количестве, то восторг от

головокружительного успеха может сделать их непомерно самонадеянными. Не

страдая больше от болячек периода Младенчества, они рассматривают свой

растущий сбыт как неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Они видят

себя главными действующими лицами историй о бедняках, ставших богачами,

и действуют в духе героев авантюрных романов. Но слишком часто они не

получают выгод от участия в тех рискованных предприятиях, которые для себя выбирают.

Если этап Младенчества — это управление кризисами, то этап

«Давай-Давай» — это кризис, порождаемый управлением.

Родители двухлетнего ребенка знают, что его нельзя оставлять без присмотра

ни на минуту. Дети этого возраста постоянно попадают в беду. Все выглядит для

них привлекательно, и они быстро переключают свое внимание с одного

предмета на другой. Они выдвигают ящики комодов и тумбочек и разбрасывают их

содержимое по дому. Это сущий кошмар. Следуя за таким малышом, родители

постоянно говорят ему «не трогай» и «нельзя». Компании на этапе «Давай-Давай»

требуют к себе такого же внимания. При переходе от этапа Младенчества к этану

«Давай-Давай» угол зрения у компании значительно расширяется: от

сфокусированного на ограниченном числе предметов до охватывающего широкую

панораму бесконечных возможностей. На данном этапе компания испытывает

непреодолимое стремление к количественному росту, а ее единовластный лидер не

любит прислушиваться к чужим советам. Такой лидер не любит советов потому,

что именно его преданность своей идее обеспечила ему успех на этапе

Младенчества. Еще в самом начале пути люди говорили ему: то, что он собрался делать, на