Часть 1. Что происходит?

«Давай-Давай»

Западня основателя

Младенчество

Смерть в младенческом

возрасте

Ухаживание

Увлечение

Рис. 4.2. Западня основателя

Основатели являются для своих компаний и основными активами, и

основными источниками риска.

Компании перерастают возможности своих основателей по имплантации их

персональных стилей и философий управления. Они не могут больше

существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели,

пытающиеся делегировать полномочия и ответственность подчиненным, приходят в

конечном итоге к децентрализации управления и утрате контроля над организацией.

Обычно это не приводит ни к чему хорошему. Но как же это происходит?

На этапе «Давай-Давай» компания получает больше проблем и теряет больше

денег за первую неделю операций с недвижимостью, чем за целый год занятия

обувным бизнесом. И типичной реакцией на такие трудности становится усиле-

«Я не могу решить вашу проблему. Я сам являюсь этой проблемой».

Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 79

ние контроля. Всякий раз, когда подобные сунернредприниматели чувствуют, что

теряют контроль над компанией, они говорят: «Нам надо лучше организоваться.

Нам надо лучше контролировать происходящие процессы».

В результате компании устанавливают правила и ограничения, но кто

нарушает их первым? Единственные и неповторимые основатели. По другому сценарию

основатель может собрать всех менеджеров и заявить: «Вы в течение последних

месяцев постоянно говорили мне, что наша компания слишком большая, чтобы

один человек мог руководить всеми направлениями ее деятельности. Я

собираюсь передать вам часть своих полномочий. У каждого из вас своя сфера

ответственности, и вы можете принимать самостоятельные решения начиная с

сегодняшнего дня. Однако прежде, чем принимать важные решения, советуйтесь со

мной. И не принимайте тех решений, которых бы я никогда не одобрил».

Основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они

добиваются лишь децентрализации. Я объясняю различие между этими понятиями

следующим образом.

Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие

уровни организационной иерархии и формирование приверженности их

выполнению}2

Задачи могут заключаться в принятии решений или в реализации решений.

Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято

ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только

тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует

принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, то здесь мы

имеем случай децентрализации.

Организации, достигшие этапа «Давай-Давай», не могут быть успешно

децентрализованы. Реальная децентрализация требует наличия системы контроля. Она

порождает центробежную силу, что обязывает менеджера создавать адекватную

центростремительную силу, если он хочет сохранить контроль над ситуацией.13

Центростремительная сила обеспечивается за счет политики, определяющей, что

может и чего не может делать децентрализованное подразделение. Такая

политика обеспечивает единство организации, несмотря на децентрализацию

управления. Организующая подсистема — набор правил и норм — действует как

центростремительная сила. В таких компаниях эта административная подсистема уже

должна быть полностью сформирована, а единственный и неповторимый обычно

мешает ее развитию, поскольку обычно привержен ей меньше других.

Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочий при отсутствии

системы контроля, непреднамеренно порождают децентрализацию. Люди

начинают проявлять инициативу, а основатели ощущают угрозу, когда суждения,

оценки, потребности и предпочтения работников не соответствуют суждениям,

оценкам, потребностям и предпочтениям самих основателей. Не будем забывать,

что когда организации находились на этапе Младенчества, их основатели вообще

не делегировали никому своих полномочий. Резкий переход от авторитарной

централизации к децентрализации естественным образом пугает основателей,

и их подчиненные не верят, что основатели действительно пойдут на этот шаг.

80