- •Часть 1
- •Глава 1
- •Глава 1 Изменение и его последствия 27
- •Глава 1 Изменение и его последствия 29
- •Глава 1. Изменение и его последствия 33
- •Глава 1 Изменение и его последствия 35
- •Глава 1 Изменение и его последствия 37
- •Глава 1 Изменение и его последствия _ 39
- •Глава 2
- •Глава 2. Ухаживание 41
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 2 Ухаживание 45
- •Глава 2 Ухаживание 47
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 3
- •Глава 3 Младенчество 53
- •Глава 3. Младенчество 55
- •Глава 3 Младенчество 57
- •Глава 3. Младенчество 59
- •Глава 3. Младенчество 61
- •Глава 3. Младенчество 63
- •Часть 1 Что происходит*?
- •Глава 3 Младенчество 55
- •Глава 4
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай»
- •Часть 1 Что происходит''
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай» 69
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 71
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 73
- •Глава 4, Бурные годы: «Давай-Давай» 75
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 77
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 79
- •Часть 1 Что происходит7
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 81_
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 83
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 85
- •Часть 1. Что происходит'?
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 37
- •Глава 5
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность 89
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность 95
- •Глава 5, Второе рождение и взросление: Юность 97
- •Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность 99
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 6
- •Глава 6 Расцвет 103
- •Глава 6 Расцвет 107
- •Глава6_Расцвет 109
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 6 Расцвет
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 7
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7. Признаки Старения 121
- •Глава 7 Признаки Старения 123
- •Глава 7 Признаки Старения 125
- •Глава 7. Признаки Старения 127
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7 Признаки Старения 131
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7. Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 137
- •Глава 7 Признаки Старения 139
- •Глава 7 Признаки Старения 141
- •Часть 1 Что происходит'?
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 145
- •Глава 7 Признаки Старения 147
- •Глава 8
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 149
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 155
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 159
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 161
- •Глава 9
- •Глава 9. Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 167
- •Глава9 Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 169
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Часть 2
- •Глава 10
- •Глава 10 Инструменты анализа 179
- •Глава 10 Инструменты анализа 183
- •Глава 10. Инструменты анализа 187
- •Глава10- Инструменты анализа 189
- •Глава 10- Инструменты анализа ч g -j
- •Глава 10. Инструменты анализа
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 10 Инструменты анализа 197
- •Глава 10 Инструменты анализа 199
- •Глава 10 Инструменты анализа 201
- •Глава 11
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 209
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 213
- •Глава 11. Предсказание жизненного цикла: метафорический танец 215
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 217
- •Глава 12
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 221
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 22з
- •Глава 12 paei и жизненный цикл этап за этапом 225
- •Глава 12- paei и жизненный цикл-, этап за этапом 227
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 231
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 233
- •Глава 12 paei и жизненный цикл: этап за этапом 235
- •Глава 13
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 241
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 247
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 249
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 251
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 14
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций 261
- •Глава 14. Причины старения организаций 263
- •Глава 14 Причины старения организаций 265
- •Глава 14 Причины старения организаций 267
- •Глава 14 Причины старения организаций 269
- •Глава 14. Причины старения организаций 271
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций
- •Глава 14 Причины старения организаций 275
- •Глава 14 Причины старения организаций 277
- •Глава 15
- •Глава 15. Структурные причины старения 279
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15. Структурные причины старения 281
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 287
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 291
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15 Структурные причины старения 293
- •Глава 15 Структурные причины старения 295
- •Часть 3
- •Глава 16
- •Глава 16. Организационная терапия 299
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 16, Организационная терапия 305
- •Глава 17
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 315
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути: метод учета непре.Лри/у?мныу 321
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных,., 323
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных... 325
- •Часть 3. Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 329
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 331
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 333
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 335
- •Глава 18
- •Глава 18. Оптимальный путь
- •Глава 18. Оптимальный путь 339
- •Глава 18. Оптимальный путь 341
- •Глава 18 Оптимальный путь 343
- •Глава 18. Оптимальный путь 345
- •Глава 18. Оптимальный путь 347
- •Глава 18 Оптимальный путь 349
- •Глава 18, Оптимальный путь 351
- •Глава 18. Оптимальный путь 353
- •Глава 18 Оптимальный путь 355
- •Часть 4
Глава 3. Младенчество 61
литься своими полномочиями. Но такое поведение типично для владельцев
зарождающихся компаний. Чтобы компания доросла до этапа Младенчества, ее
основатель должен проявлять энтузиазм и противиться любому вмешательству
в свои дела. Подобное поведение является обязательным. Видели ли вы когда-
нибудь фильмы о животном мире? Все звери и птицы всегда защищают своих
детенышей и не позволяют приближаться к ним кому-либо. Подобно всем живым
существам, основатели также встают на защиту своих компаний-младенцев. Они
не передают никому своих полномочий. Они настаивают на сохранении театра
одного актера с централизованной, авторитарной схемой управления. Согласно
моей теории, эта проблема является нормальной на типичном пути (аномальной
на оптимальном пути) и она должна исчезнуть, как только организация выйдет
из состояния Младенчества. Проблема будет аномальной и может стать
патологической, если сохранится и после того, как организация перейдет на следующий
этап своего жизненного цикла.
Есть еще одна причина, по которой организации-младенцы имеют
авторитарное руководство: необходимость преодоления кризисных ситуаций. Так как
организации-младенцы ведут борьбу за выживание, то они не могут откладывать
принятие решений. Вследствие недолгой истории и отсутствия серьезного опыта
в компании отсутствуют фиксированные правила и методики. Многие решения
создают прецеденты, и компания развивается от кризиса к кризису. Каждый
руководитель думает следующим образом: «Если это не кризисная ситуация, то
у нас нет на это времени». В такой обстановке логично иметь работников,
ориентированных только на решение конкретных задач.3 Такие менеджеры-ковбои
живут по принципу: «Сначала стреляй. Вопросы будешь задавать потом». В
подобных условиях нет времени для планирования или обдумывания, потому что каждый
занят срочным делом.
Такие необходимые для выживания условия, как тяжелая работа и личное
участие во всех делах, эти менеджеры-ковбои считают чем-то веселым и приятным.
Свет в их рабочих кабинетах горит до поздней ночи. Нередко они не видят свои
семьи по нескольку дней кряду. Холостые менеджеры-ковбои часто женятся на
своих сотрудницах. Подобно партизанам, они ведут борьбу в тяжелейших
условиях. В ней выживают сильнейшие, и между теми, кому это удается,
устанавливаются тесные дружеские отношения.
В организациях-младенцах, находящихся на типичном пути, нет званий,
привилегий или иерархий, и работающим в них обладателям дипломов МВА часто
приходится нелегко. Все их вопросы о должностных обязанностях, структуре,
стратегиях, целях, схемах вознаграждения, пенсионных планах и условиях
карьерного роста воспринимаются с нескрываемым удивлением. «Послушай, — может
ответить на такие вопросы основатель компании, находящейся на этапе
Младенчества, — твоя работа заключается в том, чтобы делать все, что требуется делать.
Что же касается продвижения по карьерной лестнице, то ты и так начинаешь с
высокой ступеньки. Чем больше ты будешь работать, тем выше заберешься. Есть
еще вопросы?»
Когда я создавал Adizes Institute, мне повезло получить в качестве первого
сотрудника одного из моих лучших выпускников МВА. Сидя у меня на кухне, он
62 Чааь 1, Что происходит?
спросил о своих перспективах карьерного роста. Это был разумный вопрос. Я сам
учил его тому, что правильно управляемая организация должна иметь
долгосрочные цели. Руководители компаний обязаны трансформировать эти цели в
конкретные планы действий, и один из этих планов должен быть посвящен
карьерному росту менеджеров. Но этот вопрос, заданный у меня на кухне, в ситуации,
когда новая компания состояла всего из двух человек — его и меня — и имела на
счете всего $5 тыс., а я толком так и не знал, как создать уникальную
инновационную консалтинговую фирму, показался мне смешным. «Хенрик! — ответил
я ему, — ты находишься на верхней ступеньке лестницы, но лестница стоит в
подвале. Ты хочешь подняться выше? Прекрасно! Начинай поднимать лестницу».
Обладателю диплома МВА, которого учили принимать стратегические и
политические решения, то есть думать о том, о чем думает босс, может показаться
малопривлекательным иметь подобного начальника. К тому же знания, полученные
в бизнес-школе, могут оказаться бесполезными в организации-младенце,
идущей по типичному пути. Поэтому вопросы о долгосрочных целях и стратегиях
иногда не имеют ответа. Организация-младенец не готова к разработке
долгосрочных планов и стратегий. Ей не хватает опыта работы на рынке со своим
продуктом. У нее есть видение, мечты и намерения. Однако ее планы и измеряемые
цели остаются неопределенными. У организации нет необходимого опыта.
«Если бы я знал, что делать, мы бы это делали. Мы по-прежнему пытаемся
выяснить, чем нам следует заниматься», — сказал мне один основатель компании.
На основании получаемого опыта удается понять конкретные пути развития,
которые позднее формируют основу для прогнозирования будущего и выработки
долгосрочных целей и стратегий. При отсутствии эмпирического знания о том,
что действительно работает, составление подробного плана является лишь
пустой тратой времени. На этом этапе жизненного цикла, при условии нахождения
на типичном пути, преобладающим и ожидаемым стилем руководства является
«управление посредством испытания всего на своей шкуре». Такой стиль не
может и не должен оставаться преобладающим по мере перехода компании на
следующий этап жизненного цикла.
Компании-младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из
первых рук. Но поскольку они обычно испытывают дефицит денежных средств,
то не могут позволить своим сотрудникам учиться на собственных ошибках.
Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений.
Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки
делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку
компании-младенцы не могут позволить себе делать слишком много ошибок, то
их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели
централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий, и именно так
и должно быть на самом деле. Подчиненные являются мальчиками на
побегушках или подмастерьями основателя компании. Эта практика является вполне
нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий в условиях
отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук. Однажды
я увидел следующую карикатуру в «The Wall Street Journal»: двое небритых
бездомных, одетых в лохмотья, сидят на скамейке в парке и распивают бутылку вина.