Глава 14 Причины старения организаций 275

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным,

обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам

роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi,

являющиеся агрессивными мечтателями-практиками. Однако как только эти

лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают

их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации.

PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты,

либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо

не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может

стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке

жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна

иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если

проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть,

что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета,

Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На

этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма

компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости,

а синдром Финци-Контини удерживает людей от выражения недовольства

самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления,

направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является

функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности,

становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что

требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к

проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не

соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что

выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее

изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку.

На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер,

который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь

требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться

о следующем поколении, а не о следующих выборах.

3. Воспринимаемая относительная доля рынка

Воспринимаемая относительная доля рынка является еще одним фактором,

способным повлиять на предпринимательство (Е). Рыночная доля компании

измеряется процентной долей ее клиентов среди всех покупателей, потребности

которых она могла бы удовлетворить. Говоря языком бизнеса, она соответствует доле

компании в совокупных продажах сходных продуктов, удовлетворяющих одну и ту

же потребность. Что же тогда в этом контексте означает слово воспринимаемая?

Рыночная доля компании может равняться 100 или 0,001%, но при этом

обеспечивать одинаковый доход. Определение рыночной доли зависит от величины

Делителя — размера рынка, используемого для сравнения.

Компания может заявлять о разных значениях своей рыночной доли

в зависимости от того, как она определяет свой рынок.

276 Часть 2 Анализ организационного поведения

Компания будет иметь стопроцентную рыночную долю, если определит в

качестве своего рынка только покупателей своей продукции. Она легко может стать

крупнейшей и самой лучшей в мире по выпуску чего-нибудь. Для этого ее

лидерам надо просто определить, в чем заключается ее уникальное превосходство.

Например, одним из моих клиентов является крупнейшая в мире частная

компания по выпуску компьютеризованных мультимедийных систем сигнализации.

Если вы достаточно сузите свое определение, то сможете стать лидером по

продаже того, что вы производите. Поэтому я считаю, что о какой бы своей рыночной

доле ни заявляла компания, это будет всего лишь воспринимаемая ею доля рынка.

Под относительной рыночной долей понимается доля рынка компании в

сравнении с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Теперь давайте предположим,

что компания имеет воспринимаемую относительную долю рынка с

коэффициентом 2. Это означает, что если компания контролирует 35% рынка, то ее ближайший

конкурент — чуть более 17. Достаточно ли знания этих цифр, чтобы установить,

конкурентоспособна ли эта компания или она просто страдает самодовольством?

Быть самым крупным или самым лучшим в чем-нибудь подобно чемпионству

в спорте. Для того чтобы постоянно быть в форме, нужен конкурент,

оспаривающий ваше превосходство. Когда руководство компании начинает верить в то, что

ей больше не надо вести конкурентную борьбу для удовлетворения

воспринимаемых потребностей клиентов, то есть оно начинает считать клиентов «навеки

плененной» аудиторией, не имеющей альтернатив, то от этого страдает ее дух

предпринимательства и способность адаптации к изменяющимся внешним условиям.

Компания ожидает, что покупатели адаптируются к ее потребностям, а не она

будет адаптироваться к изменяющимся потребностям покупателей. Организация

достигает этапа, на котором она начинает верить в то, что обладает

превосходством на рынке. Ее менеджеры, ответственные за принятие решений, начинают

думать: «Вот оно! Мы этого добились!» Подобные воззрения способны нанести

непоправимый урон креативности организации. Эти люди забывают о том, что

после того, как они достигли вершины горы, у них остается только один путь: вниз.

Чемпионство может сделать компанию самонадеянной. Чтобы быть в форме

и показывать высокие результаты, необходимо иметь сильного соперника.

Доминирование на рынке является той целью, наслаждаться достижением которой

следует только в день выхода в лидеры. Организация должна постоянно

пересматривать свое видение и переопределять свои рынки. Новое определение

рынка предусматривает появление новых конкурентов. По мере продвижения

организации вперед ее ropi-пон i ы должны расширяться, иначе люди будут направлять

свои взгляды все ниже и ниже до тех пор, пока не станут видеть только носки

своих ботинок. После этого они просто остановятся.

4. Функциональность организационной структуры

Четвертым фактором, влияющим на старение организации, является ее структу

ра. С недавних пор структура стала считаться «политически некорректной»

концепцией. Действительно, в наши дни открытые системы, открытая архитектура,

рассредоточенные предприятия, видение, ценности и культуры являются более

предпочтительными альтернативами. К тому же многие люди считают структуру

синонимом бюрократии.