Глава 7 Признаки Старения 145

2 См L Marshall, S Mobley, and G Claver, «Why Smart Organizations Don t Learn»,

в S Chawla and J Renesch, Learning Organizations Developing Cultures for Tomorrow's

Workplace (Portland, OR Productivity Press, 1995) Эти авторы утверждают, что

управление риском связано с организационным обучением в час тности, разработанное К Ард-

жирисом представление о процессе обучения с помощью одиночного и двойного

контура обратной связи позволяет осуществлять управление рисками, «Teaching Smart

People How to Learn» Harvard Business Review 69, 3 (May-June, 1991) 99-109 В

полном соответствии с представлениями Арджириса методология Адизеса дает

организациям возможность осуществлять обучение с помощью двоино1 о контура обратной

связи и таким образом поддерживать свое состояние расцвета

3 Это отражение стласуется с практикой, сторонниками которой выступают D Schon

and M Rein, Frame Reflection Toward the Resolution of Intractable Policy Controvercies

(New York Basic Books, 1994) В этой кнше авторы показывают, как отражение не

только событий, но и процесса их развертывания обеспечивает сокращение конфликтов

и появление изменении второго порядка

4 См D Breunlin, «Oscillation Theory and Family Development», в С bahcov, Family

Transitions Continuity and Change Over the Life Cycle (New York Guilford Press, 1988)

133 158 Автор описывает «теорию колебании», предсказывающую

противоположные движения в системах, переживающих старение, в то время как молодые системы

принимают на себя риск, старые системы ei о всячески избегают

1 См В Carter, M McGoldnck, and G Ferraro, The Changing Family Life Cycle A

Framework for Therapy (Boston Allyn and Bacon, 1989), в особенности главу «Overview»,

с 3 28 Авторы ясно указывают на то, что изменение систем происходит в соответствии

с определенной нос тедовательностью задачи, подходящие для одного этапа, могут не

подходить для другого Хотя организации не являются семьями, аналогия «системы»

оказывается здесь полезной

6 См A Donnellon and M Scully, «Will the Posr-Bureaucratic Organization Be a Post-

Meritocratic Organization9» в С Heckscher and A Donnellon, eds, The Post-Bureaucratic

Organization New Perspectives on Organizational Change (New York Sage, 1994) В этой

статье авторы критикуют систему вознаграждения, создаваемую в бюрократических

организациях, утверждая чго она ограничивает эффективность группы Вместо этого

они пропагандируют постмеритократическую систему, которая поощряет

независимость и концентрирует внимание на развитии способностей и на более эгалитарных

структурах заработной платы Они также приводят данные исследования Донеллона

(Donellon, 1992), «The Meaning of Teamwork» (рукопись) указывающие на то, что само

по себе вознаграждение не обеспечивает достаточной мотивации для лучших

работников, — эти люди сообщают о том, что им требуются задачи, которые воспринимаются

ими как вызов

См J Baron and К Cook, «Process and Outcome Perspectives on the Distribution of

Rewards in Organizations», Administrative Science Quarterly 37 A992) 220-240 Авторы

рассматривают различия между двумя типами систем вознаграждения

фокусирующихся на результатах и фокусирующихся на процессах

См комментарии по поводу процесса бенчмаркинга в О Mink, The Behavioral Change

(New York Harper & Row, 1970) и более поздних работах Оскара и Барбары Минк

См ь G Bateson, Mind and Nature A Necessary Unity (New York Dutton, 1979)

рассуждения об этой взаимозависимости См также вышедшую под редакцией Дональдсона

(Donaldson) книгу G Bateson, A Sacred Unity Further Steps to an Ecology of Mind (New

York Harper Collins, 1991)

146 Часть 1 Что происходит?

10 Эю тождественно тому, что P. Watzlavick в Pragmatics of Human Communication: A

Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes (New York: Norton, 1967) называл

«отрицательной обратной связью» или информацией, предназначенной для

уменьшения отклонения. Этот автор отмечал также, что использование отрицательной

обратной связи порождает многие систематические проблемы.

11 G. Bateson в Steps in Ecology of Mind (New York: Ballantine, 1972) утверждал, что

попытки корректировать системы за счет усиления контроля (например, с помощью

отрицательной обратной связи) порождают патологию.

12 См. G. Bateson, «The New Conceptual Frames for Behavioral Science», в R. Donaldson,

A Sacred Unity. В этой работе Бейтсон утверждает, что адаптация является

функциональным процессом, требующим креативных реакций на «капризы» внешней среды. Он

отмечает, что она представляет собой исключительно сложный процесс, который

постоянно ставит под сомнение существующую форму.

1! A. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge

Every Company and Career (New York: Doubleday, 1996).

14 См. в G. Morgen, Images of Organization (Beverly Hills, CA: Sage, 1986) отличный

анализ концепции организационной культуры. Автор приходит к выводу о том, что

организационная культура тесно связана с организационной политикой, что делает ее

изменение крайне трудной задачей. Такая точка зрения противоположна точке зрения,

изложенной в С. Hamden-Turner, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony

(San Francisco: Addison-Wesley, 1990). Этот автор, напротив, говорит о возможности

изменения организационной культуры и предлагает шестиэтанную процедуру

проведения необходимых культурных изменений.

15 См. также S. Birley and P. Westhead, «A Comparison of New Businesses Etablished by

'Novice' and 'Habitual' Founders in Great Britain», International Small Business Journal 12

A993): 38-60. В обоих случаях эти авторы исследуют то, как предприниматели

интерпретируют «благоприятную возможность».

16 См. R. Dahrendorf, Class and Class Conflicts in Industrial Society (Palo Alto: Stanford

University Press, 1959). Используя марксистскую основу, автор доказывает, что

напряженность между администрацией и линейным персоналом со временем неизбежно

возникает в любой ор!анизации; он отмечает также, что отделение полномочий от

ответственности является результатом различий в функции, то есть у персонала мало

кош роля над результатом, но он обладает управленческими полномочиями; в то же

время линейный персонал контролирует результат, но не имеет полномочий

реагировать на изменения в локальной внешней среде. Такой B3i ляд предполагает, что борьба в

стареющих ортнизациях может также трактоваться как борьба за власть.

*' Cm.J. Forester, Planning in the Face of Power (Berkeley: US Press, 1989). Автор

утверждает, что государственная политика и планирование — это процесс, находящийся под

сильным влиянием властных отношений между различными группами заинтересованных

лиц. С этой точки зрения эффективная государственная политика может быть

реализована только за счет облегчения процесса диалта между принципиально разными поли-

шческими и социальными группами.

18 Новая экономическая теория, разработанная Брайаном Отором (Brian Author) из Стэн-

форда (теория «возрастающих доходов»), выводи 1ся из теории хаоса. Она предполагает

наличие нестабильной внешней среды, в которой «им дает го, что имеет». Стремление

к предотвращению упадка типично для ньютоновского подхода к экономике, который

рассматривает ее в виде машины, дающей сбои. Вместо нее новая школа предлагает

использовать «.эволюционную» модель. См. М. Waldrop, Complexity: The Emerging Science

at the Edge of Order and Chaos (New York: Touchstone Books, 1992).