Глава 7 Признаки Старения 123

вознаграждение независимо от того, каким было превышение, если сбыт

оказывается ниже ожидавшегося — работники наказываются независимо от процента

недовыполнения плана.

Неодинаковая и часто несправедливая система вознаграждения и наказания

обеспечивает организации порядок и предсказуемость, избавляя ее от фантазий

и принятия нереального бюджета. У организации есть амбиции — наследие

культуры этана «Давай-Давай», — но по мере ее взросления эти амбиции постепенно

дисциплинируются.

Что действительно влияет на поведение, так это не процесс и цели составления

бюджета, а система вознаграждения.6 Если невыполнение бюджета наказывается,

а превышение вознаграждается, то нетрудно предсказать, как станут действовать

люди. Каждый будет стремиться минимизировать нежелательные отклонения от

бюджета и максимизировать отклонения, обеспечивающие получение

вознаграждения.

Один из способов минимизации нежелательных отклонений и максимизации

вознаграждения состоит в снижении ожиданий. При составлении бюджета люди

устанавливают цели, которые, как они уверены, им удастся превысить или по

крайней мере просто выполнить. Чтобы учесть любые неопределенности, они

занижают свои цели. Когда такое поведение осуществляется впервые, оно служит

противовесом культуре мышления этапа «Давай-Давай», на котором желаемое

час го выдается за действительное. Однако после наступления Расцвета такое

поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации.

В организациях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-Давай»,

работники получают вознафаждение за то, что они делают, независимо от того, как

они это делают, — по крайней мере никто не уделяет этому большого внимания.

Бюджеты составляются крайне редко. Премии устанавливаются с учетом

фактических результатов и во многом напоминают комиссионные с продаж.

Когда система вознафаждения основывается на том, как работники достигают

поставленных целей, то поведение людей изменяется. Такая система в большей

степени вознафаждает за то, как работают люди, а не за то, что они делают.7

Премии выплачиваются за превышение показателей бюджета. Чем ниже целевой

показатель, тем выше вероятность его превышения и получения премии. В

конечном итоге система начинает вознаграждать людей, которые ловко лгут о том, чего

они не могут достичь.

Чтобы застраховать себя от любого невыполнения требований бюджета, люди

устанавливают себе заниженные цели. Фактически подчиненные на любом

уровне нацеливаются на невысокие результаты, зная о том, что их начальство будет

торговаться с ними о повышении целевых показателей. Групповая система

взаимного обмана развивается. Руководители торгуются о повышении целевых

показателей бюджета, поскольку подозревают, что их подчиненные искусственно

занижают плановые цифры, а подчиненные делают это, ожидая, что их

руководители попытаются поднять планку результатов. Бюджет, получающий итоговое

одобрение, не отражает ни реального потенциала организации, ни реальных

возможностей рынка. Он просто отражает степень доверия или недоверия между

Разными уровнями организационной иерархии.

124 Часть 1. Что происходит?

Возьмем для примера человека, желающего, чтобы его лошадь гарантированно

выигрывала на скачках каждый заезд, в котором она будет участвовать. В этом

случае он будет заявлять лошадь только на те заезды, в которых кроме нее будут

бежать только упрямые мулы. Лошадь будет выигрывать — но только до тех пор,

пока она не начнет вести себя подобно мулам.

Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь

брать на себя риски краткосрочных убытков.

В последние годы появилось новое увлечение: бенчмаркинг.8 Организации

стремятся к тому, чтобы повторить или превзойти наиболее очевидные

результаты работы других, сопоставимых по основным параметрам организаций.

Поскольку компания ориентируется на стандарт, заданный извне, это позволяет ей

избежать внутренних взаимных обманов. Однако мне не очевидны долгосрочные

побочные эффекты этой практики. Хотя говорить об этих эффектах еще слишком

рано, у меня имеются на этот счет кое-какие сомнения. Стал бы я указывать

своему сыну на лучшего ученика в классе и заставлять его учиться так же, как этот

отличник? Стал бы постоянно сравнивать своего сына с этим лучшим учеником

и стыдить его за недостаточно высокие оценки? Я сомневаюсь, что когда-нибудь

стал бы поступать таким образом, но именно это и предусматривает бенчмаркинг.

Что, скажите на милость, плохого в старой системе, при которой каждый

прикладывал максимальные усилия, а прибыль поступала в общий котел? Вероятно, из-

за того, что менеджмент не уверен в правильности своего понимания

«максимальных усилий», он вынужден искать эталон на стороне. Или, что еще хуже, может

быть, менеджеры не верят друг другу и поэтому договариваются об

идентификации границ возможного методом проб и ошибок?

Бенчмаркинг прекрасно подходит для задач планирования, но так ли он хорош

при решении вопросов награждения и наказания?

С того момента, как компания перестает принимать на себя риски, а ее

реальные результаты превосходят ожидаемые, она начинает накапливать денежные

средства.

3. Денежные средства: от дефицита к изобилию

Компания, у которой ожидания превосходят результаты, всегда испытывает

недостаток денежных средств. Ведь денежные средства подпитывают ее рост.

Организации, которые хотят расти, всегда тратят больше денег, чем имеется у них

в наличии. Поэтому на этапах Младенчества и «Давай-Давай» компании

постоянно страдают от нехватки денежных средств.

Организации, у которых результаты превосходят ожидания, тратят меньше,

чем они могли или должны были бы тратить, поэтому у них начинают

накапливаться финансовые ресурсы. На более поздних этапах мы встречаем

высоколиквидные компании, имеющие больше денег, чем они могут израсходовать. При

этом у них нет плана использования накопленных средств. Такая ситуация

дурманит головы основателям компаний, достигших этапа «Давай-Давай»,

побуждая их делать попытки поглощения богатых организаций.