Часть 1 Что происходит*?

этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю

следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств;

клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду;

поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов.

Основатель компании наконец-то может перевести дух. Ребенок может теперь

спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация

вступает в этап «Давай-Давай».

Младенчество

Смерть в младенческом

возрасте

Ухаживание

Увлечение

Рис. 3.2. Смерть в младенческом возрасте

Проблемы младенческого возраста

Нормальные

Ориентация на продукт

Анализирующие инвесторы

Преданность не зависит от риска

Негативный поток денежных средств

Подкрепляемая преданность

Отсутствие управленческой структуры

Наличие небольшого числа систем

Отсутствие делегирования полномочий

Концентрация полномочий в одних руках

при наличии готовности слушать других

Ошибки

Управление от кризиса к кризису

Поддержка в семье

Поддержка в совете директоров

Изменение стиля руководства

Кратковременное Младенчество

Аномальные

Преждевременная ориентация на сбыт

Сомневающиеся инвесторы

Преданность ослабевает под влиянием риска

Непредвиденный Hei ативный поток

денежных средств

Ослабление преданности

Преждевременное делегирование

полномочий

Преждевременное появление правил, систем,

процедур

Утрата контроля основателем

Нежелание прислушиваться к другим

мнениям; самонадеянность

Отсутствие пространства для совершения

ошибок

Неуправляемые кризисы

Отсутствие поддержки в семье

Отсутствие поддержки в совете директоров

Отсутствие изменения или негативное

изменение стиля руководства

Затянувшееся Младенчество

Глава 3 Младенчество 55

Получение краткосрочных кредитов для Получение краткосрочных кредитов для

краткосрочных инвестиций долгосрочных инвестиций

Великодушная диктатура Диктатура

Примечания

1 R Stactv в Complexity and Creativity in Organizations (San-Francisco Barrett-Koehler,

1966) отмечает, что сами по себе кризисы являются результатами неудачной

адаптации, в неадаптивных системах усиление централиюваннсно управчения часто

оказывается способом преодоления последствий неспособности к адаптации Парадоксально,

что, как отмечает Стеиси ослабление контроля и активизация размышлений

способствуют развитию адаптационных способностей

2 См R Axelrod «The Dissemination of Culture A Model with Local Convergence and

Global Polarization», Journal of Conflict Resolution 41, 2 A997) 203 226 Аксельрод

показывает, что культурный дрейф — jto процесс, посредством которого многие

небольшие системы со временем консолидируются в две-три более крупные

3 J Martin в Cultures in Organi7ations Three Perspectives (Oxford Oxford University Press,

1992) отмечает чго культуры, отдающие предпочтение ориентации на задачи, в

меньшей мере сфокусированы на отношениях, поэтому в них дифференциация со временем

с высокой вероятностью может породить конфликт Таким образом, ориентация на

задачу, характерная для организаций на этане Младенчества, естественным образом

приводит к обострению конфликта по мере того, как организация переходит к созданию

дифференцированных функции и подразделений

4 См в G Fairhurst and R Sarr, The Art of Framing Managing the Language of Leadership,

Jossey Bass Business and Management Series (San-Francisco Jobsey-Bass, 1966) описание

ститя управления как функции способности менеджера манипулировать и управлять

посретством умения юворить С этой точки зрения развитие основателя организации

связано с ei о способностью формулировать описание контекстов таким образом, чтобы

стимулировать решение проблемы и снижать остроту конфликта