Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 333

После проведения хирургической операции могут использоваться те же

средства терапии, что и для организаций-аристократов, но только в больших дозах.

Компания должна меньше обращать внимание на как, и больше — на что.

Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии @00А)

и в состоянии Смерти @000)

Довольно часто бюрократические ор1анизации обращаются к консультантам по

компьютерным системам и аудиторам для усиления своей А, которая и так уже

подавила всю организацию, и для решения своих управленческих проблем.

Нетрудно понять, что усиление А или использование А другого типа — это не то, что

нужно организации. Таким организациям, верояшо, требуется хирургическая

операция шунтирования, обеспечивающая усиление Е, после которой должен

наступить длительный период реабилитации. Чтобы заставить организацию при-

пять Е, потребуется преодолеть ее серьезное сопротивление.

Реабилитация необходима для того, чтобы вернуть дееспособность функции Р.

Шоковые методы лечения — угрозы увольнения, нереальные требования и т. п. —

являются нежелательными. Они лишь пугают людей, которые начинают

выполнять свои задания в спешке и неэффективно. Эти меры обеспечат лишь

краткосрочные результаты, и вскоре организация снова впадет в апатию. Фактически

серия таких лечебных воздействий может вынудить уйти последних хороших

менеджеров, в результате чего организация окажется в состоянии комы.

В подобных обстоятельствах рекомендуемое лечение предусматривает

одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях

организации. При этом симбергист, разумеется, должен внимательно следить за

интеграцией всех лечебных воздействий.

Ч го же касается возвращения к жизни мертвых организаций, то эту терапию

мы оставим для святых.

Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство

Хирургическая операция — замена топ-менеджмента — это самый быстрый

способ проведения изменений, но одновременно самый болезненный и самый

опасный. Компании прибегают к такому решению, потому что оно может быть

реализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгодно для фирм по подбору

руководящего персонала. К сожалению, немногие организационные хирурги

остаются в организации достаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своей

работы, и поэтому они не несут ответственности за послеоперационные осложнения.

Не тот хирург хороший, кто быстро режет, а тот, кто внимательно следит за

послеоперационными осложнениями, возникающими у ослабленных операцией

пациентов. Многае консультанты предлагают новые схемы организационной

структуры, помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем, получают

гонорар и считают свою задачу выполненной. Но на самом деле это не так. После

внедрения новой структуры организация начинает испытывать боли, вызванные

334 Часть 3. Как вырастить здоровую организацию

процессом адаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджеры неохотно

говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобы дадут повод для нового

хирургического вмешательства. Поэтому они предпочитают страдать молча, но не

подвергать себя очередной операции.

Организационные изменения, безусловно, необходимы для достижения

долгосрочного успеха, но если они будут проводиться в качестве лечебных процедур

в неправильно выбранное время, то могут приводить к регулярным обострениям

болезни. В результате организация может отказаться от дальнейшего лечения.

Если хирургическая операция была тяжелой, неэффективной и делалась

исключительно в целях излечения болезни, то организация может отказаться от

превентивного хирургического вмешательства, в особенности когда проблема еще не

слишком очевидна. Например, на этапе Салем-Сити попытка проведения

реорганизации часто делается лишь тогда, когда наступает кризис. На этом этапе

хирургическое вмешательство является неизбежным. Лечение оказалось бы менее

болезненным на этапе Расцвета, когда организационный климат был более благоприятен

для проведения изменений. Благодаря очевидному росту и наличию позитивных

ожиданий воспринимаемые угрозы на этом этапе были намного меньшими и могли

быть минимизированы. Однако на этапе Салем-Сити, когда экономические

результаты выглядят удручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей

подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а не устраняют их.

Если организация находится на этапе Аристократизма, то я рекомендую

политику отказа от увольнений. Ведь для того, чтобы выжить, многие носители Е

действуют подобно носителям А. После шести месяцев изменений организационный

климат начнет отражать возможности внешнего роста, и носители Е выйдут из

тени. Нет никакой необходимости нанимать новых носителей Е. Исполнители

роли Е уже есть в организации.

Можно ли использовать внутренних консультантов?

В крупных организациях стало модно создавать собственные консалтинговые

отделы — так называемые отделы организационного развития (ОР).

Эти отделы могут быть функциональными на ранних этапах жизненного

цикла. Однако более старые организации начиная с этапа Упадка получают от

отделов ОР намного меньше пользы. А и I являются обязательными ингредиентами

молодой организации. Достаточно легко получить А и I из самой организации,

поэтому внутренние консультанты могут не бояться лишиться своих мест. Однако

по мере приближения организации к своему зениту ей требуется все больше Е,

и внутренние консультанты могут не захотеть или оказаться неспособными

поднять волны, необходимые для выработки сознательного стремления к изменениям.

Специалисты по организационному развитию, по-видимому, умеют и хотят

исполнять только роль I. Чаще всего их можно представить как 0001, а в лучшем

случае — как paei. Эти стили не нужны в организации, которой требуются

серьезная терапия и омоложение. Стили paei или 0001 способны лишь сохранить то, что

есть. Некоторые специалисты по ОР являются агентами сохранения статус-кво

и хотят лишь представить существующее положение дел в более благоприятном