- •Часть 1
- •Глава 1
- •Глава 1 Изменение и его последствия 27
- •Глава 1 Изменение и его последствия 29
- •Глава 1. Изменение и его последствия 33
- •Глава 1 Изменение и его последствия 35
- •Глава 1 Изменение и его последствия 37
- •Глава 1 Изменение и его последствия _ 39
- •Глава 2
- •Глава 2. Ухаживание 41
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 2 Ухаживание 45
- •Глава 2 Ухаживание 47
- •Глава 2 Ухаживание
- •Глава 3
- •Глава 3 Младенчество 53
- •Глава 3. Младенчество 55
- •Глава 3 Младенчество 57
- •Глава 3. Младенчество 59
- •Глава 3. Младенчество 61
- •Глава 3. Младенчество 63
- •Часть 1 Что происходит*?
- •Глава 3 Младенчество 55
- •Глава 4
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай»
- •Часть 1 Что происходит''
- •Глава 4 Бурные годы: «Давай-Давай» 69
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 71
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 73
- •Глава 4, Бурные годы: «Давай-Давай» 75
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 77
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 4. Бурные годы: «Давай-Давай» 79
- •Часть 1 Что происходит7
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 81_
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 83
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 85
- •Часть 1. Что происходит'?
- •Глава 4 Бурные годы «Давай-Давай» 37
- •Глава 5
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность 89
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 5. Второе рождение и взросление: Юность
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность 95
- •Глава 5, Второе рождение и взросление: Юность 97
- •Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность 99
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 5 Второе рождение и взросление Юность
- •Глава 6
- •Глава 6 Расцвет 103
- •Глава 6 Расцвет 107
- •Глава6_Расцвет 109
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 6 Расцвет
- •Глава 6. Расцвет
- •Глава 7
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7. Признаки Старения 121
- •Глава 7 Признаки Старения 123
- •Глава 7 Признаки Старения 125
- •Глава 7. Признаки Старения 127
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7 Признаки Старения 131
- •Часть 1. Что происходит?
- •Глава 7. Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 137
- •Глава 7 Признаки Старения 139
- •Глава 7 Признаки Старения 141
- •Часть 1 Что происходит'?
- •Глава 7 Признаки Старения
- •Глава 7 Признаки Старения 145
- •Глава 7 Признаки Старения 147
- •Глава 8
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 149
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 155
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 159
- •Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 161
- •Глава 9
- •Глава 9. Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 167
- •Глава9 Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть 169
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Глава 9 Окончательный упадок Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
- •Часть 2
- •Глава 10
- •Глава 10 Инструменты анализа 179
- •Глава 10 Инструменты анализа 183
- •Глава 10. Инструменты анализа 187
- •Глава10- Инструменты анализа 189
- •Глава 10- Инструменты анализа ч g -j
- •Глава 10. Инструменты анализа
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 10 Инструменты анализа 197
- •Глава 10 Инструменты анализа 199
- •Глава 10 Инструменты анализа 201
- •Глава 11
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 209
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 213
- •Глава 11. Предсказание жизненного цикла: метафорический танец 215
- •Глава 11 Предсказание жизненного цикла метафорический танец 217
- •Глава 12
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 221
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 22з
- •Глава 12 paei и жизненный цикл этап за этапом 225
- •Глава 12- paei и жизненный цикл-, этап за этапом 227
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 231
- •Глава 12. Paei и жизненный цикл: этап за этапом 233
- •Глава 12 paei и жизненный цикл: этап за этапом 235
- •Глава 13
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 241
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 247
- •Глава 13. Предсказание способности решать проблемы 249
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы 251
- •Глава 13 Предсказание способности решать проблемы
- •Глава 14
- •Часть 2 Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций 261
- •Глава 14. Причины старения организаций 263
- •Глава 14 Причины старения организаций 265
- •Глава 14 Причины старения организаций 267
- •Глава 14 Причины старения организаций 269
- •Глава 14. Причины старения организаций 271
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 14 Причины старения организаций
- •Глава 14 Причины старения организаций 275
- •Глава 14 Причины старения организаций 277
- •Глава 15
- •Глава 15. Структурные причины старения 279
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15. Структурные причины старения 281
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 287
- •Глава 15 Структурные причины старения
- •Глава 15. Структурные причины старения 291
- •Часть 2. Анализ организационного поведения
- •Глава 15 Структурные причины старения 293
- •Глава 15 Структурные причины старения 295
- •Часть 3
- •Глава 16
- •Глава 16. Организационная терапия 299
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 16, Организационная терапия 305
- •Глава 17
- •Часть 3 Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 315
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути: метод учета непре.Лри/у?мныу 321
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных,., 323
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных... 325
- •Часть 3. Как вырастить здоровую организацию
- •Глава 17. Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 329
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 331
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 333
- •Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 335
- •Глава 18
- •Глава 18. Оптимальный путь
- •Глава 18. Оптимальный путь 339
- •Глава 18. Оптимальный путь 341
- •Глава 18 Оптимальный путь 343
- •Глава 18. Оптимальный путь 345
- •Глава 18. Оптимальный путь 347
- •Глава 18 Оптимальный путь 349
- •Глава 18, Оптимальный путь 351
- •Глава 18. Оптимальный путь 353
- •Глава 18 Оптимальный путь 355
- •Часть 4
Глава 2 Ухаживание 47
Правильное формирование преданности
Наличие сомнений на этапе Ухаживания является вполне нормальным. В то же
время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы
в будущем. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие
вопросы:
• Почему мы это делаем?
• Кто собирается это делать?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы собираемся это делать?
• Когда мы должны это сделать?
Отметьте, что акцент здесь делается на почему—кто—что—как—когда мы
собираемся делать, а не на почему—кто—что—как—когда я собираюсь делать.3
Основатель с самого начала должен понимать, что он не сможет сделать все
намеченное в одиночку.
Пожалуйста, обратите также внимание на последовательность вопросов.
Наиболее важными из них являются вопросы «почему?» и «кто?». Следующими по
важности будут вопросы «что?» и «как?». Почему учреждается компания или
подразделение внутри предприятия или почему создаются предпосылки
появления нового подразделения за счет расходования ресурсов на новый продукт или
новый рынок?
Существует ли потребность? Можем ли мы ее развивать и поддерживать?
Можем ли мы удовлетворять новую потребность? Обратите внимание на то, что я
обхожу вопрос: «В состоянии ли мы это сделать?» Он в большей степени применим
к уже созданным компаниям. В этом случае будьте осторожны. Люди,
отвечающие на этот вопрос, имеют корыстный интерес и часто дают негативный ответ,
чтобы скрыть свои истинные намерения. Вот почему персональные компьютеры
медленно разрабатывались в таких фирмах по производству больших ЭВМ, как
IBM и Digital Equipment Corp, а сотовым телефонам не нашлось места в AT&T.
Позднее, когда А Т&Т увидела, что рынок подтвердил перспективность устройств
беспроводной связи, она выкупила обратно то, что сама же изобрела первой, — за
более чем в $1 млрд. Этот момент станет более ясным, когда мы обсудим влияние
структуры на стратегию — как структура может способствовать старению
организации и снижать ее возможности роста и внедрения инноваций.
Вопрос «кто?» также имеет критическое значение. Многие
изобретатели/основатели испытывают трудности с управлением деньгами, осуществлением
маркетинга и продвижением своих новинок. Это как в ситуации с художниками,
которые чувствуют себя неловко при обсуждении цены, а значит, и в какой-то мере
ценности своих произведений. Они могут фанатично защищать других, но не
умеют вести переговоры в своих собственных интересах. Довольно часто
изобретатель с трудом может продать свои изобретения. Поэтому новый продукт — даже
если он имеет отличные перспективы — с трудом проникает на рынок, а
компания страдает от слабого притока денежных средств.
Для преодоления проблемы успешного старта предприятий правительство
Израиля профинансировало создание нескольких инкубаторов для реализации
48 Часть 1. Что происходит?
инновационных идей и поддержки создаваемых предприятий. Изобретатель,
которому требуется помощь в продвижении его изобретения, должен направить
в такой инкубатор свое заявление с описанием идеи или продукта и
продемонстрировать наличие потребности в новинке. Заявление должно также содержать
описание других продуктов или услуг, которые должно заменить сделанное
изобретение, и примерный расчет средств, необходимых для его запуска в
производство. Опытные специалисты, работающие в консультационном отделе инкубатора,
внимательно анализируют каждое предложение. Если они признают его
заслуживающим внимания, то выделяют под его реализацию определенную сумму
и назначают менеджера, ответственного за управление финансами. Со временем
они назначают также менеджера по маркетингу, в задачу которого входит поиск
стратегических альянсов или идентификация каналов распределения. В обмен на
это изобретатель уступает определенную долю в новой компании инкубатору,
и инкубатор получает в обмен на нее конкретные денежные средства, когда акции
компании начинают котироваться на бирже или когда происходит слияние
компании или ее продажа. Инкубатор никогда не является текущим собственником
компаний, в создании которых он принимал участие. ROI, обеспеченная
успешными предприятиями, идет на финансирование других проектов. Менеджер
проекта и менеджер но маркетингу также получают акции компании. Таким образом,
вместо того чтобы делать все самому, изобретатель получает поддержку команды
специалистов, обеспечивающих ему благоприятную среду для развития.
Я обнаружил, что ответы на вопросы «что?» и «как?» имеют второстепенное
значение. То, что в точности мы собираемся делать, меняется по мере
приобретения компанией опыта работы. Ответ на вопрос «как?» является еще менее
надежным. Он изменяется почти ежедневно до тех пор, пока нам не удается добиться
успеха. Тем не менее с самого начала нам необходимо думать о том, что следует
делать и как, постоянно адаптируя и изменяя наши действия по мере накопления
опыта.
Настоящая любовь или увлечение?
Ухаживание / Увлечение
Рис. 2.2. Увлечение
Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является
увлечением. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается,
то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы.
Потенциальный основатель компании фантазирует о том, что должно произойти, но его
фантазии являются не чем иным, как просто его желаниями. Идея никогда не
выходит за пределы мечты.