Глава 14 Причины старения организаций 265

Разумеется! Поэтому люди приходят в зал заседаний, держа в голове массу

сведений и цифр. Они не имеют и малейшего представления о том, какой вопрос будет

обсуждаться или за что их будут критиковать. Кто говорит на собрании больше

всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза и

надеются, что их босс забудет, о чем он хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так

часто, что никто не может понять его окончательного решения. «Вам слишком

поздно не соглашаться со мной, я уже изменил свое мнение», — вот типичный

ответ Поджигателя на вопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут,

пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что-то сделать. Чем больше

Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются

реальными делами.

Я называю людей, работающих в стиле 0001, Суперпоследователями. Они не

прокладывают путь сами, они следуют в русле намечающихся тенденций. Раньше

других они улавливают изменения ветра в коридорах власти и узнают обо всех

новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя в качестве

лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата

Суперпоследователи запускают пробные шары: «У меня есть предложение, но я не знаю,

согласен ли я с ним сам» или «Я предлагаю объявить о выплате дивидендов, но не

слишком уверен в необходимости это делать». В Мексике таких скользких людей

называют pez enjavonado — мыльная рыба. Их подчиненные играют роль

информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят

много собраний, но кто на них выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они

внимательно слушают, но не раскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное

время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают

более четких инструкций, сами Суперпоследователи внимательно принюхиваются

к происходящему, пытаясь выяснить, с чем согласятся их подчиненные.

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники,

ориентированные на решение задач и обладающие такими качествами, как преданность,

трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм,

креативность и готовность идти на риск, а также чуткие, ориентированные на людей

специалисты по формированию рабочих групп.

Проблема состоит в том, что на свете живет не так много людей, похожих на

нас! Это очень редкая порода, и вам не следует рассчитывать на то, что вы

сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют

только на страницах учебников, и в этом состоит одна из причин ошибочности теории

менеджмента. Она основывается на предположениях о существовании таких

людей в действительности и о возможности довести до их уровня других людей за

счет правильного обучения.

В определенной степени мы все являемся неидеальными менеджерами,

так как никто из нас не лишен недостатков.

Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным,

проактивным, эффективным и продуктивным в краткосрочной и долгосрочной

перспективе, нам нужна команда взаимно дополняющих друг друга

специалистов.

266 Часть 2 Анализ организационного поведения

Одним из вариантов такой команды может быть команда PaEi-pAel. Такие

команды обычно управляют семейными магазинами — даже когда такой магазин

имеет оборот в миллионы долларов.

Профессор Джон Коттер из Harvard Business School создал себе имя, обозначив

различия между менеджерами и лидерами.5 Я закодировал две роли в

соответствии с теми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди

типа Paei, а лидерами — люди типа paEI. Хотя я согласен с установленными им

различиями между менеджерами и лидерами, я не согласен с его выводом о том,

что нам требуется больше лидеров и меньше менеджеров. Нам нужны и те и

другие!

Так как у менеджеров и у лидеров разные стили, то между ними возникают

конфликты. Давайте обратимся к этой неизбежной реальности.

Конфликт является необходимым и обязательным элементом

хорошей командной работы.

Одна из основополагающих книг дзен-буддизма «The Nature of Conflict»

(«Природа конфликта») напоминает нам о том, что «если все думают одинаково, то никто

не старается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, не должны

быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы

не переносите жары, то вам лучше уйти с кухни». Возникновение кратковременных

состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха.

Почему?

Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо и, сцепив

руки, вытяните их перед собой. Вы чувствуете себя комфортно и контролируете

ситуацию, не так ли? Если вы чувствуете себя комфортно, то такое состояние

должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будет

находиться в таком состоянии достаточно долго, то вы просто умрете. Вы не сможете

есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует

изменения вашего положения.

Теперь примите другую позу. Встаньте на одну ногу, а другую, не сгибая,

слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните

вперед, а другую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам

будет непросто находиться в таком положении долгое время. Поддержание

равновесия требует незначительных, но постоянных корректировок. Равновесие это не

состояние, это процесс.

Такая поза не будет ни нормальной, ни комфортной, не так ли? Так, но при

этом она будет желательной, так как в этом случае вы будете находиться между

двумя целевыми состояниями. Вы возвращаетесь от обеденного стола и

собираетесь отправиться в другое место. То, что кажется некомфортным в краткосрочной

перспективе, оказывается комфортным в долгосрочной, и наоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно в краткосрочной перспективе, но

в долгосрочной перспективе оно ведет к смерти. Конфликт создает дискомфорт

в краткосрочной перспективе, но может оказаться конструктивным в

долгосрочной перспективе в зависимости от того, как мы на него реагируем. Конфликт

может быть источником либо развития, либо деградации. В первом случае он будет

конструктивным, а во втором — деструктивным.6