Глава 8 Стареющие организации Аристократизм 161

рит: «Я очень расстроился, узнав, что в гвоем магазине был пожар». В ответ

владелец ма1азина наклонился к его уху и прошептал: «Тс-с! Это будет завтра!»

Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», сами отвечают за свою

жизнь. Компании-аристократы хотят, чтобы внешняя среда изменилась

в благоприятную для них сторону.

Почему же вместо того, чтобы действовать самим, компании-аристократы

рассчитывают на внешние факторы? Будущие проблемы еще не оказывают на них

серьезного давления. Компания ликвидна и прибыльна. Начать действовать

сейчас — значит «поднять волну» и оказаться вовлеченным в политические баталии.

Поэтому индивид, безрассудно готовый «гнать волну», должен заплатить цену за

го, что он нарушает покой сегодня, а не через три года. Политические издержки

поднятия волн превышают приведенную ценность решения будущих проблем.

Одновременно с ослаблением своего чувства контроля над происходящим

люди начинают делать намеки на существование проблем, надеясь, что кто-то

другой сможет предпринять какие-то действия. Вот для чего требуются консуль-

тангы. Организация нанимает их для того, чтобы они сказали то, в чем сама она

не осмеливается себе признаться. Таким образом, менеджмент предоставляет

возможность «таскать каштаны из огня» кому-то другому. И как же руководители

реагируют на отчеты консультантов? Они читают их, но не предпринимают

действий до наступления следующего этапа старения — так называемого этапа Салем-

Сити. На этом этапе проблемы, которые когда-то относились к разряду будущих,

переходят в разряд текущих и немедленное действие становится обязательным.

Однако к этому моменту лошадь султана по-прежнему отказывается говорить.

Она лягается, причем очень больно. Рыночная доля сокращается, отток

денежных средств превышает их приток, а хорошие специалисты увольняются. Все

основные признаки жизнеспособности организации указывают на наступление

критической ситуации.

Доведенная до отчаяния непрерывным сокращением рыночной доли, доходов

и прибыли, организация-аристократ вступает в Салем-Сити. Это вступление

происходит не постепенно, а быстро и резко. Раньше организация покрывала свои

убытки за счет приобретений и повышения цен. Однако, когда цены

повышаются, количество продаваемых единиц продукта сокращается. Когда менеджеры

поднимают цены в первый раз, доходы растут, но в конце концов кривая спроса

становится неэластичной. Теперь в результате повышения цены количество

единиц продаваемого продукта снижается до уровня, при котором совокупный доход

организации становится меньше того, который был до повышения цены.

Организация растратила весь свой потенциал, который она так старательно накапливала

с периода своего Младенчества. Повышение цены — искусственное

подтягивание кожи лица — перестает работать потому, что оно не является реальным

способом увеличения доходов. Реальным же способом является удовлетворение

потребностей клиента, то есть предоставление ему настоящей ценности.

Час расплаты неумолимо приближается: компания больше не в состоянии

поднимать цены ни на цент, а приобретение других компаний становится

невозможным. Правда быстро выходит на поверхность. Щепетильность отбрасывается в сто-

162 Часть 1 Что происходит*?

рону. Вынимаются ножи, и борьба за выживание — личное, а не организационное —

начинается Внимание' Вы вступаете в Салем-Сити1

Примечания

1 Имеются реп тьтаты масштабного исследования, указывающие на то, что конфликт

является генерирующим процессом, — обращение к различиям приводит к укреплению

доверия и улучшению организационного научения См D Sandole and H Van der Merwe,

eds., Conflict Resolution Theory and Practice Integration and Application (New York

Manchester University Press, 1993) В этом сборнике имеется несколько статей,

посвященных конструктивной природе конфликта См также D Schon and M Rein, Frame

Reflection Toward the Resolution of Intractable Polcy Controversies (New York Basic

Books, 1994) С точки зрения этих авторов, для организации характерно отсутствие

управляемою конфликта

2 Авторы некоторых книг предполагают, что неформальные каналы коммуникаций

(слухи) полезны для ор1анизаций потому, что они продвигают инновации См С Conrad,

Strategic Organizational Communication Culture, Situations, and Adaption (New York

Holt, Rinehart, Winston, 1985, 1990), в особенности гл 7 «The Personal-interpersonal

Dimension of Organizational Communication Foundationas and Assumptions», с 55-186

Однако исс тедования говорят также о том, что слухи, циркулирующие в организации,

могут оказывать деструктивное влияние на ее культуру, если эти неформальные

каналы заменят официальные каналы коммуникаций Крепе пишет «Чем менее

формальная структура используется для предоставления информации членам организации, тем

больше они зависят от слухов при сборе информации и тем большее значение

приобретают эти слухи* [G Kreps, Organizational Communication (New York Longman Press,

1990) 201]

3 Cm M Witten, «Narrative and the Culture of Obedience at the Workplace», в D Mumby,

ed , Narrative and Social Control Critical Perspectives (New York Sage, 1993) В этой

статье автор показывает, как создается и поддерживается культура повиновения,

замалчивающая разно1ласия

i A Cohn and G Lucan, prods , The Garden of the Finzi-Contini, написан G Zavattini,

V Bonicelli и V Pirro на основе романа G Bassani (Warner Brothers 1971)

3 Этот процесс «группового мышления» описан в литературе как препятствие к

эффективному принятию решений См I Jams, Victims of Groupthink A Psychological Study

of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes (Boston Houghton Mifflin, 1967)

6 Я использовал в этом издании название Салем-Сити, заимствованное из пьесы Артура

Миллера «The Crucible» A956), в которой описывается охота на ведьм, жертвами

которой становятся невиновные женщины из города Салем См также A Huxley, The Devils

of Loudun (London Chatto & Windus, 1952), где анализируются психологические

основы подобных действий во Франции в те же годы, когда происходило формирование

современной бюрократии Хаксли показывает связь между массовой истерией и

функциями бюрократии

7 См интересный отчет о таком слиянии в С Hampden-Turner, Creating Corporate

Culture From Discord to Harmony (New Jersey Addison-Wesley, 1990), в особенности

Ch 6 «The Year of Ideas», с 125-138