Глава6_Расцвет 109

ны ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний на

этапе «Давай-Давай». Они не страдают от паралича, обусловленного последствиями

внутренней борьбы, происходящей на этане Юности. И наконец, они не страдают

от вечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний.

Складывается впечатление, что у них бесконечно много времени для принятия

любых решений. Они осуществляют свои операции по принципу: «Beheshket u be-

bitha», что в буквальном переводе означает: спокойно и уверенно — как и учит

Библия всех верующих.

Компании на этапе Расцвета, как и компании, достигшие этапа «Давай-Давай»,

зарабатывают деньги и растут. Но они различаются между собой.

Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», могут сказать, как и почему

они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапа Расцвета, могут

сказать, как и почему они собираются зарабатывать деньги.

И они это делают.

В компаниях на этапе «Давай-Давай» различие между лучшим и худшим,

между бюджетом и фактическими результатами всегда оказывается значительным —

разумеется, если у них вообще есть бюджет.

Компании, достигшие этапа Расцвета, имеют агрессивные бюджеты, но разброс

превышений фактических результатов над запланированными находится в

предсказуемом и приемлемом диапазоне. Организации на этом этапе обладают

видением и афессивностью, характерными для этапа «Давай-Давай», но при этом

отличаются управляемостью, подкрепляемой предсказуемостью поведения,

приобретенной на этане Юности.

Функциональные системы и организационная структура

Я сознательно делаю здесь акцент на слове «функциональные». Системы,

служащие выполнению своих целей, являются функциональными, а значит, и

эффективными. Однако не все системы и не во всех организациях всегда оказываются

функциональными.

Компании на этапе Юности хватаются сразу за слишком многие системы и

выполняют большие объемы канцелярской работы. Некоторые из этих процессов

со временем выживают, несмотря на их нефункциональность. По умолчанию

тактические решения со временем становятся правилами поведения: никто не

подвергает их сомнению. Когда же условия изменяются, эти процессы оказываются

ненужными. Они не служат тем целям, которым должны были бы служить. Или

же они становятся дисфункциональными, то есть мешают желательному

процессу принятия решений. На этапе Расцвета компании приводят в порядок свои

процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура

корректируется должным образом: миссия приводится в соответствие со

структурой власти и полномочий, а также системами информационных потоков и

стимулирования.

Давайте поговорим о системе стимулирования. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner)

обнаружил и научно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите

110 Часть 1 Что происходит'?

добиться определенного поведения, то это поведение всегда должно

вознаграждаться. Вы не можете рассчитывать добиться поведения типа А, если стимулиру-

еге поведение типа Б. Прописные истины, не правда ли? Но сколько организаций

в действительности имеют системы, вознаграждающие за приверженность

ценностям, в которые они верят, и за видение, которое они хотят иметь? Системы

стимулирования часто оказываются негибкими, и хотя организации

периодически уточняют свои цели, ценности и желаемые тины поведения, эти системы часто

не поспевают за происходящими изменениями. В результате организации

получают несогласованные системы: миссия, структура власти, системы

стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели.

Поэтому на этапе Расцвета компания постоянно осуществляет согласование этих

систем.

Предсказуемое превосходство

Компании на этапе Расцвета располагают руководством, структурой и

согласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. Они

управляются в соответствии с видением, которое не является причудой какого-то

одного индивида. Их планы и системы контроля обеспечивают мониторинг

результатов работы и своевременно инициируют необходимые корректировки. Они

стремятся удовлетворять потребности своих клиентов.

Если организации, достигшие Расцвета, имеют в своем распоряжении видение,

ценности, процесс, системы и руководство, которые обеспечивают их пребывание

в этом состоянии, то почему же они не должны демонстрировать предсказуемо

превосходные результаты? Лишь события, неподконтрольные таким компаниям,

способны выбить их из колеи. Однако даже в этом случае компании, достигшие

Расцвета, демонстрируют лучшие способности к выживанию, чем их

конкуренты, не имеющие адекватных управленческих качеств. Когда рыночные силы

взимают свою дань, то менее квалифицированные конкуренты погибают, оставляя

организациям, достигшим Расцвета, пространство для дальнейшего роста.

Мой друг и коллега Питер Шутц (Peter Schutz), бывший генеральный директор

компании Porsche, любит рассказывать истории об автомобильных гонках.

Большинство автомобильных компаний, выигрывавших гонки, молятся о том, чтобы

на следующий год организационная комиссия не изменяла правил соревнований,

потому что для победы в новых условиях необходимо будет проводить

дополнительные усовершенствования. Однако после того, как Porsche выиграла самую

престижную гонку, Шутц, напротив, стал всерьез надеяться на изменение

правил. «Если правила не изменятся, то посредственные компании в конце концов

нас догонят», — так объяснил он свою позицию.

Если вы находитесь в состоянии Расцвета, то изменения будут работать

на вас, и вы обгоните слабых конкурентов.

Изменение — это всегда вызов, причем вызов для всех. Однако более слабые не

всегда могут справиться с каждым вызовом.

Глава 6 Расцвет -\-\-\

Рост сбыта и прибыли

Лидеры компаний на этапе «Давай-Давай» мечтают о росте и сбыта и прибыли,

но так как они в большей мерс нацеливаются на сбыт, то их норма прибыли падает.

Разочарованные этим результатом, они начинают еще настойчивее заботиться

о росте сбыта, требуя при этом и увеличения прибыли. Однако на этапе «Давай-

Давай» одновременное достижение этих целей невозможно. Чтобы быть

прибыльной, организация должна быть продуктивной, а не только эффективной.

Однако в лексиконе предпринимателей слово «продуктивность» отсутствует.

В формуле расчета прибыли они уделяют больше внимания доходу, чем

издержкам. Поэтому на этапе Юности компания должна переориентироваться на

продуктивность и разработать меры контроля затрат. И наконец, в период Расцвета

организация может действительно стать и эффективной и продуктивной. Она

может повысить и доходы и норму прибыли до оптимальных уровней.

Организационная плодовитость

Достичь Расцвета — это значит демонстрировать организационную плодовитость.

Означает ли такая плодовитость создание новых продуктов и проникновение на

новые рынки? Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», занимаются именно

эгим. Однако компании, достигшие Расцвета, делают больше. Они создают новые

компании - новые хозяйственные единицы, имеющие собственные продукты,

а также собственные производственные и сбытовые мощности. Эти новые

единицы могут существовать сами по себе. Подобно взрослому дереву, компания,

достигшая Расцвета, также содержит в своих плодах семена новых компаний. Они

не являются просто новыми функциями. Они являются новыми центрами

прибыли. Если у них нет, к примеру, собственной сбытовой организации, то у них

есть бюджет для оплаты услуг внешней сбытовой организации. Они отвечают за

свою прибыльность и располагают управленческими возможностями,

необходимыми для получения намеченной прибыли. Организация периода Расцвета — это

группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции

ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради

сохранения критической массы для дальнейшего созидания. Организация периода

Расцвета — это расширенное семейство предприятий, деятельность которых

координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы

Ценностей.

Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность

Компании на этапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного

доверия и уважения. В них возникают конфликты, но они никогда не перерастают

в межличностные ссоры.3 В худшем случае конфликты произрастают из

несогласия, а в лучшем случае — из недопонимания. При этом люди спорят друг с

другом, будучи готовыми прийти к взаимному согласию. Перед принятием

окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти

112 Часть 1. Что происходит?

решения или испытывать их влияние. Все точки зрения всесторонне

рассматриваются и принимаются во внимание, и ничьи рекомендации не игнорируются.

Каждый человек реально рассчитывает на то, что его мнение будет услышано и

рассмотрено с должным уважением.

Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы

на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо

интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным

сообществом в целом. Все эти заинтересованные лица восхищаются

обслуживанием и методами работы организации. Высокая лояльность потребителей

проявляется в частых повторных покупках. Работники получают удовольствие от

работы в таких компаниях. Мало кто увольняется по собственному желанию, а

поток претендентов на занятие свободных вакансий никогда не иссякает.

Проблемы этапа Расцвета

У каждого должны быть проблемы до тех нор, пока он жив, не так ли? Но если

у организации периода Расцвета столько достоинств, то каковы могут быть ее

типичные проблемы?

Большинство компаний, достигших Расцвета, не говорят о нехватке денежных

средств. Это не значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение

дефицита наличности в таких компаниях — ожидаемое и контролируемое событие.

Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можно сказать и о

загрузке работников. В компании, достигшей Расцвета, не меньше работы, чем в

компании, достигшей этапа «Давай-Давай», но загрузка работников в ней

прогнозируется, планируется и контролируется.

Жалобы, которые я чаще всего слышал в компаниях, достигших Расцвета,

касаются неадекватной подготовки менеджмента. В таких компаниях большое

значение приобретает человеческий фактор. Я вовсе не хочу сказать, что компании,

находящиеся на этапах Младенчества, «Давай-Давай» или Юности, обладают

выдающимися управленческими способностями. Напротив, у них те же

проблемы. Но эти молодые организации настолько озабочены решением других, более

острых проблем, что в их организационном сознании вопрос обучения

менеджмента никогда не выходит на первый план. Он занимает обычно одно из

последних мест, а во многих организациях ему вообще не находится места.

Что же происходит? Организация-младенец ориентируется на продукт;

организация, достигшая этапа «Давай-Давай», — на сбыт; в период Юности

организация сосредоточивает внимание на системах и на упорядочении своей деятельности.

По мере того как организации обращаются к этим острым вопросам — одному за

другим, по мере перехода на следующий этап, — они растут и учатся до тех пор, пока

на этапе Расцвета на первый план не выходит вопрос об управленческой глубине.

Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа

Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.

В аналитическом разделе этой книги я рассмотрю причины, по которым

организация выходит из состояния Расцвета. То, что необходимо сделать для удержа-