Глава 5 Второе рождение и взросление. Юность 99

Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус к

управлению предприятием с помощью обратной связи в режиме реального времени. А это

требовало креативности и чувствительности — качеств, которыми она обладала

в избытке. Но это требовало также и времени — много времени. Как насчет

времени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» — удивлялся я. К тому

моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или семья», который я описал

в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу

жизнь в кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть

свою мать, и поэтому семья победила.

Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении

профессионального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы

управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался

полицейский, который бы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладить

с амбициями шеф-поваров, театральный режиссер, умеющий создавать в

заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не

обманывали поставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющий

обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию

ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек,

реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами

бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер-

собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу?

Члена команды с управленческими способностями, как рекомендуется в книгах?

Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я

пригласил человека, которым я восхищался, — полного идей и вовсе не

ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел

собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время.

Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок

баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что, пока я тратил столько времени

на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В

отчаянии я нанял для управления институтом профессионального менеджера. С этим

человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо

дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он

разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.

Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в

организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто

осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в

компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия.10 Люди с

предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации

новых идей и возможностей. «Почему, — спрашивают они, — мы должны

заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой

и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала

вызывать у них прежние чувства. Поэтому они покидают компанию. Но их уход

может породить патологический феномен.

Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание

внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движу-

100