Глава 1 Изменение и его последствия 29

смене места работы или даже поездке в отпуск.6 Что общего в каждом из этих

событий, порождающих стресс? Изменения.

Итак, следует ли нам сдерживать себя и свои компании?

Да, если все компании в отрасли соглашаются притормозить. Но даже такое

соглашение не будет работать до тех пор, пока не замедлит свое движение вперед

все общество в целом. А это произойдет лишь тогда, когда замедлится развитие

всего мира. Но это слишком сложно. Поэтому замедление темпов изменений не

будет решением проблемы. Именно так пытались действовать динозавры. Цель

данной книги состоит не в том, чтобы показать вам, как можно замедлить темпы

изменений или пережить их последствия. Напротив, моя цель — показать вам,

как ускорить поиск и реализацию правильных решений и испытать при этом

минимальный стресс.

От предсказания к ускорению

То, что можно предвидеть, можно предотвратить.

Чарльз Майо

Для слепого каждое препятствие оказывается

неожиданным сюрпризом.

Неизвестный автор

Ускоренному темпу принятия решений я научился у своих сыновей. Будучи

детьми, они любили ходить со мной в зал игральных автоматов. Однажды мы провели

в нем много времени, играя в их любимую игру — автомобильные гонки. В тот

день я с удивлением отметил, что хотя мои дети никогда не водили машину, в игре

они всегда меня побеждали. Секрет их успеха заключался в том, что, играя в нее

много раз, они выучили назубок все варианты, которые предлагала им

компьютерная программа. Они знали, когда надо обгонять и где будет следующий

поворот. Поскольку я не знал, что произойдет далее, то каждый поворот создавал

кризисную ситуацию. Я разбивался вдребезги. Я переворачивался. Не зная, какой

будет ситуация на дороге через мгновение, я вел машину, ориентируясь на

происходящие события, а не опережая их. Эта игра напомнила мне о том, что, когда

я еду по незнакомому городу, я также веду машину медленнее местных жителей,

которые часто сигналят мне и жестами выказывают свое неудовольствие. Однако

это не означает, что все они водят машину лучше меня. Просто они знают, какая

дорога ждет их впереди. Поэтому они могут позволить себе ехать быстрее тех, для

кого каждый перекресток порождает проблемы, требующие новых решений.

Когда мы знаем рельеф дороги впереди, мы можем вести машину быстрее и

более активно. Подобным образом, если мы можем предсказать изменения, мы будем

знать, что ждет корпорацию в будущем, и возникающие проблемы не станут для

нас сюрпризом. Мы сможем решать их достаточно быстро, поскольку это будут

не неожиданные трудности, а события, которые мы предвидели и к которым гото-

30 Часть 1 Что происходит?

Я обнаружил, что могу предсказывать изменения. Я могу также предвидеть

будущие проблемы. Это во многом напоминает воспитание детей в семье. Пока

у родителей только один ребенок, почти каждая воспитательная проблема

порождает в семье кризис. Однако пятый ребенок растет практически сам по себе. Тот,

кто видит проблему заранее, с меньшей вероятностью поддается панике.

Бабушки и дедушки, немало повидавшие на своем веку, проявляют больше терпимости,

чем родители. «Оставьте ребенка в покое, он сам перерастет эту проблему», — так

нередко звучит их совет. Подобно бабушкам и дедушкам, вырастившим многих

детей, я также работал с сотнями компаний. Я согласен с выводами специалистов,

изучающих динамические системы. Проблемы появляются в предсказуемой

манере и имеют общие причины.8

Общая причина

Прежде всего давайте выясним общие схемы появления проблем, затем

идентифицируем их причины и, наконец, обсудим, как с ними следует обращаться.

Задумаемся о предсказуемых схемах. Что происходит со старой машиной? Она

разваливается. Что происходит со старым домом? Он рушится. А что происходит

в конце концов со старым человеком? Он умирает.

Что же общего во всех этих примерах? Во-первых, давайте признаем, что для

того, чтобы быть живой, системе не обязательно нужно «дышать». Все имеет свой

жизненный цикл: люди, растения и даже камни.9 Геологи могут сказать вам, что

одни камни являются молодыми, а другие — старыми. Астрономы также

классифицируют звезды на старые и молодые. Разумеется, жизненные циклы

различаются с точки зрения их продолжительности: например, жизненный цикл мотылька

составляет всего один день. В то же время жизненные циклы звезд могут

составлять миллионы лет. Организации также имеют свои жизненные циклы: они

рождаются и развиваются, и, если их руководство не знает, что делать дальше, они

стареют и умирают.

Во-вторых, общим является то, что когда системы изменяются, они

разрушаются и дезинтегрируются. Но для того, чтобы разрушиться и дезинтегрироваться,

совсем необязательно быть старым. Подобно тому как молодые люди иногда

кончают жизнь самоубийством, молодые системы также могут распадаться.

Поэтому независимо от возраста системы причиной ее дезинтеграции является

изменение, и чем быстрее идет изменение, тем быстрее идет дезинтеграция, которая

проявляется в том, что мы называем проблемами.

Проблемы являются проявлением дезинтеграции, вызванной изменением.10

Рассмотрим следующий тезис: каждая проблема — будь то неисправность

вашей машины, капающий кран в ванной, неспособность поладить с боссом,

трудности отношений с соседями или частые конфликты с женой (мужем) -

происходит из чего-то такого, что находится в стадии разрушения. Успешный диагноз

каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается

на части, а успешное лечение или терапия — в интеграции этих частей в новое

целое.11 Это новое целое, если оно является здоровым, само по себе способно

Глава 1. Изменение и его последствия ^^ 31

удерживать себя от распада и создавать другое новое целое в случае наступления

очередных изменений.12

Все сказанное выше не должно казаться откровением. Ведь если чье-то

состояние вызывает у нас тревогу, мы говорим: «Этот человек разрушается. Он

буквально расклеивается». Если же какой-то человек или сообщество людей

производит на нас сильное впечатление, мы говорим: «Это цельный человек (семья или

страна)».

Роль лидера заключается в том, чтобы руководить необходимыми

изменениями, которые бы создавали новые проблемы, реинтегрировать организацию таким

образом, чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к новым

изменениям и решению новых проблем.

Задача лидера на любом уровне — отдельного индивида, семьи, организации

или общества — заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывность

изменений и в то же время сохранять единство и целостность!

Ошибочным является предположение о том, что для сохранения системы от

распада необходимо препятствовать изменениям. Такой подход равносилен

самоубийству. Он неизбежно приводит к полному распаду. Другими словами, если вы

не берете на себя ответственность за разрушение системы так, как вы этого

хотите, и за последующую ее интеграцию в соответствии с более совершенной схемой,

то система разрушится сама по себе с гораздо более худшими последствиями.

Поэтому бездействие не обеспечит вам спасения; оно предоставит возможность

внешним силам разрушить вас. Способ сохранения целостности заключается в том,

чтобы взять ответственность за свою судьбу в свои руки и изменить то, что должно

быть изменено.

Лучший способ справиться с изменениями состоит

в том, чтобы помочь их осуществлению.

БобДоул

Роль руководства состоит не в том, чтобы удержать систему от распада.

Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на

отдельные составляющие, и в последующей реинтеграции этих составляющих

в новое целое.

Если руководство не может ни вызвать необходимых изменений, ни собрать

систему вместе, то это значит, что наступило время пригласить специалистов,

которые делают это профессионально. Проще осуществить эту функцию

управления тогда, когда кто-то знает дорогу вперед: чего следует ожидать, какие

проблемы следует считать нормальными, а какие — аномальными или даже

патологическими, что порождает эти проблемы, как с ними справляться и когда их можно

оставлять без внимания.

Теория жизненного цикла организации, описанная в этой книге, предоставляет

необходимые инструменты тем, кто берет на себя ответственность за проведение

изменений.

32 Часть 1. Что происходит?

Жизненные циклы и природа проблем

Я считаю, что каждая система — «дышащая» или нет — имеет свой жизненный

цикл. Мы знаем, что живые организмы — растения, животные, люди —

рождаются, растут, стареют и умирают. То же самое происходит и с организациями.13

Когда они изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла, системы следуют

предсказуемым моделям поведения. На каждом этапе цикла системы

обнаруживают определенные узлы напряженности — трудности или временные проблемы

с которыми они должны справляться. Иногда система оказывается не в силах

справиться со своими проблемами самостоятельно. Тогда требуется внешнее

вмешательство, подключение внешних усилий разной направленности для

выведения системы из затруднительного положения.

В течение тысячелетий врачи разрабатывали диагностические и

терапевтические средства лечения физиологических систем. Методы диагностики и лечения

психики человека имеют более короткую историю, а разработка инструментоЕ

диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения

организационной культуры и сознания находится практически в младенческом состоянии

Данная книга является моим вкладом в дальнейшее освоение этой области

знаний.

Нормальные и аномальные проблемы

Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла нг

другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели

поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит сво*

силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, я считан;

ее проблемы нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодны*

попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными

проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешатель1

ства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию орган»

зации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иноп

вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а «хй

рургическим». Однако рассмотрение такого вмешательства выходит за рамк!

данной книги.

Организация может решить нормальные проблемы своими собственными си

лами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений, па

зволяющих справиться с проблемами. Организация не может избежать нормаль

ных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способност*

В этом отношении она подобна ребенку, который обязательно несколько раз упа

дет, прежде чем научится ходить. Организация обязана научиться распределят

финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей сл(

дует принимать решения. Она должна накопить опыт работы, который понад/

бится ей на следующем этапе ее существования.14

Менеджеры многих молодых компаний жалуются на то, как трудно им форм!

ровать бюджет и работать в рамках бюджетных ограничений. На это я отвеча!