Часть 3 Как вырастить здоровую организацию

ку люди в компаниях, находящихся на этапе «Давай-Давай», слишком

нетерпеливы для того, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все

задания невелики по объему и могут быть выполнены очень быстро. Если

организация не видит немедленных результатов, то она утрачивает интерес к лечению

и отказывается от его продолжения.

Как выйти из семейной западни или западни основателя -

институционализация Е и CAPI

Различие между этапом «Давай-Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в

первом случае Е и CAPI персонифицированы, а во втором —

институционализированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е

и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай-Давай» компания создает

культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и

уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности.

Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы:

взаимодействия с клиентами, Е; трансформации, Р; человеческих факторов, I; и

финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, е,

и компонент сохранения, р.

Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии

человеческих ресурсов и финансах.

Проблема организаций, достигших этапа «Давай-Давай» — проблема,

способная породить западню основателя, — состоит в том, что лидеры монополизируют Е.

При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие

маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут

быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко — сразу во

всех четырех.

Взаимодействие

с клиентами

/

Трансформация

Человеческие

ресурсы

финансовые

ресурсы

\

Маркетинг

Производство

Конструирование

р РЧР

Бухучет

Управление

персоналом

финансы

Рис. 17.1. Четыре подсистемы, имеющиеся в любой организации

Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит

никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и

кадровые решения или проводить в этих областях какие-то изменения. Все эти

области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель

Глава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 315

хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим подчиненным

иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е-решениям.

На этапе Младенчества такие монополизм и унификация имеют смысл.

Маркетинговый, технологический, финансовый и кадровый факторы тесно связаны

между собой. На этом этапе они практически идентичны. Принятие решения

в одной из этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапе

Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха.

Монополизация этих четырех областей вполне оправданна и даже желательна. Позднее,

после этапа «Давай-Давай», для институционализации Е организации

необходимо разделить эти четыре области и передавать контроль над ними от индивида

к структуре — в маркетинговый, конструкторский и финансовый отделы и отдел

РЧР. Это должно произойти, даже несмотря на то, что основатели будут

препятствовать такой передаче полномочий из опасений потери контроля над

организацией.

Симбергист — терапевт или генеральный директор — должен возглавлять эту

трансформацию. Она должна начинаться с идентификации проблемы,

постановки диагноза и разработки плана действий. Группа вырабатывает единое мнение

о положении организации на кривой жизненного цикла, после чего наступает

время для институционализации Е и CAPI.

На следующем сеансе терапии группа определяет миссию и форму,

договариваясь о приоритетах организации и о том, что она будет и чего не будет делать.

В ходе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить

взаимные доверие и уважение. Наступает время для структурной перестройки

организации.

Прежде всего функции осуществления (Р) — сбыт и производство —

структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании и ее

товарный ассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока не будет

полностью стабилизировано Р. После этого легитимизируются четыре функции Е.

Основатель берет на себя ответственность за деятельность всех отделов Р и Е.

Однако довольно быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для

одного человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е.

Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается от

делегирования, то его следует простимулировать. Если он продолжает

упорствовать, то симбергист должен прекратить дальнейшие попытки. Основателю можно

предоставить возможность управлять Р до тех пор, пока у него не появится

доверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляет готовность делегировать

выполнение Р, управление функциями Р передается исполнительному

директору (ИД), а функции Е продолжают какое-то время подчиняться основателю.

Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна

институционализировать свою систематизирующую функцию А. Функции бухучета, контроля

качества, юридического контроля и обработки данных, используемые для

контроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданы самостоятельному

подразделению. Структурная унификация А желательна на этапе «Давай-Давай», но

нежелательна после этапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа

«Давай-Давай», потому что позволяет уравновесить власть Е.

316 Часть 3 Как вырааить здоровую организацию

Генеральный

директор

I \ I I

ИД Проектиро- Маркетинг Финансы РЧР

вание

| ! Функции Е

Сбыт

Производство

1 Функции Р

Рис. 17.2. Лечение на этапе «Давай-Давай», подключение исполнительного директора

Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когда мы начинаем

разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет воспитывать доверие

в Р и А, и после этого мы будем готовы перейти к сути проблемы:

децентрализации Е.

Генеральный

директор

Админи- ИД Проектиро- Маркетинг Финансы РЧР

стрирование вание

Бухучет

Функции Е

Персонал

водство

Обработка функции Р

данных

Функции А

Рис. 17.3. Достижение баланса между Р, А и Е

Первым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель станет проявлять

наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом,

технологиями или разработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание на

(ринансах. Затем мы переключимся на следующую область, не вызывающую у него

особого интереса, и, продвигаясь таким образом дальше, создадим

подразделения, обеспечивающие децентрализацию различных видов деятельности.

Несмотря на проведенную децентрализацию, все подразделения по-прежнему

подчиняются основателю. Основатель не лишился контроля, потому что функция А как

процесс, обеспечиваемый структурой, уже была создана.

Следующим этапом нашей терапии будет создание и институционализация

исполнительного комитета компании, в состав которого будут входить исполни-

[лава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 317

тельный директор, управляющий делами и четыре руководителя отделов Е.

Избирается глава комитета и составляется график проведения собраний на

календарный год. Симбергист сотрудничает с менеджментом при выработке повестки

дня собраний, а его группа договаривается о соблюдении следующего правила

помогающего избегать принятия поспешных решений: ни одно решение не

является решением, если оно не оформлено в виде письменного документа. На

каждом собрании ведется протокол и даются задания членам комитета. По каждому

проекту комитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как. Все это

звучит тривиально, но имеет большое значение. Исполнители роли Е принимают

решения на бегу. Часто люди даже не знают, принято решение или нет.

Возможно, оно еще существует в виде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений,

все решения оформляются в письменном виде, а разговоры остаются

разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить это правило. Теперь

появляется слишком много бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатных

документов. Поэтому такое правило должно быть отменено.

Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета

принятию групповых решений в соответствии с процессом Адизеса. При этом члены

комитета смогут развить институционализированное CAPI и в какой-то мере

освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от

основателя. Члены комитета учатся легитимизировать и функционально

канализировать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс

для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических

планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от

основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и

внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном

порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы

контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются

институционализированными, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на

крючке. Но при этом он не теряет свою компанию.

Проблемы преждевременного делегирования на этапе «Давай-Давай»

Многие из нас неоднократно слышали жалобы на то, что главной проблемой в

отношениях с основателем компании является его нежелание делиться

полномочиями. На этапе «Давай-Давай» те лидеры, которые не делегируют полномочий,

попадают в западню основателя. Лечение этой распространенной болезни

является непростой задачей. На этапе Младенчества, когда основатели организаций

работают еще больше, чем на этапе «Давай-Давай», делегирование не просто

оказывается нежелательным для основателей, но и создает угрозу здоровью

организаций.

На этапе Юности делегирование также противопоказано. Ведь именно

безграничная преданность своим созданиям заставляет основателей двигаться вперед.

На этом раннем этапе организационной жизни попытки убедить основателей

передать часть своих обязанностей подчиненным могут вызвать у основателей

чувство отчужденности и ослабить их преданность своим организациям. К тому же

учтите, как трудно делегировать право принятия неапробированных решений:

318 Часть 3. Как вырастить здоровую организацию

ведь эти решения, которые будут рассматриваться в качестве прецедентов,

принимаются в условиях отсутствия систем контроля. Делегирование права принятия

решений эквивалентно децентрализации, а в организациях-младенцах это

означает переход контроля от основателя к другим людям. Но это практически

невозможно, так как организации-младенцы не отличаются управленческой глубиной.

Если консультант рекомендует делегировать полномочия, то не удивительно, что

большинство основателей реагируют на это очень бурно: «Делегировать?

Прекрасно! Но кому?»

Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций

в конце этапа «Давай-Давай», когда у них имеется слишком много обязанностей.

При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования

полномочий они уступают все права контроля. К тому же по мере того, как компания

приближается к этапу Юности, она должна разрабатывать системы

администрирования и программировать свои действия. Здоровые компании, находящиеся на

этане «Давай-Давай», должны иметь твердые представления о том, чего не надо

делать. Это равноценно программированию принятия решений. Чем более

структурировано решение, тем легче делегировать право его принятия без потери

контроля.

Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодых компаний

крайне важно уметь оценивать правильность рекомендаций о делегировании

полномочий. Они должны анализировать свои возможности выбора с учетом

положения их компаний на кривой жизненного цикла. Выбор времени, как всегда, имеет

решающее значение для того, чтобы лечение оказалось успешным.

Лечение на этапе Юности

Чтобы избежать наступления аномального — и потенциально патологического —

преждевременного старения, необходимо институционализировать Е, то есть

встраивать его в организационную структуру по мере развития А. При этом Е не

исчезнет, а организация преждевременно не состарится. Однако если Е останется

персонифицированным, то несовместимость Е и А вызовет преждевременное старение

организации. Поэтому менеджмент должен выделить время на разработку схемы

организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию — не

только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, —

поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать

программы обучения, системы управления заработной платой и системы

стимулирования. Если эти задачи будут решаться проактивно, то организация сможет

избежать в будущем проблем, связанных с волюнтаристским установлением

окладов, бессистемными приемами на работу и увольнениями сотрудников. За счет

сознательной институционализации Е компания не будет терять эту

предпринимательскую роль при дальнейшем усилении А.

Крайне важно усиливать А в правильно выбранные моменты времени. На

этапах Младенчества и «Давай-Давай» организации становятся прочно

привязанными к Р. Компании-младенцы увольняют рабочих, не выполняющих дневное

задание. Для выживания компаниям необходимо иметь функциональную ориен-

|лава 17 Лечение организаций на типичном пути метод учета непредвиденных 319

тацию. Поэтому продвижение по службе получают те, кто демонстрирует

высокие результаты работы. На этапе «Давай-Давай» компании фокусируют

внимание на своем росте, измеряемом ростом объемов продаж и рыночной доли. И вновь

моральное и материальное вознаграждение гарантируется тем, кто добивается

отличных результатов.

К моменту, когда компании достигают этапа Юности, они начинают

приобретать внутреннюю ориентацию, поскольку нуждаются в систематизации и

порядке. Наступает время меняться тем, кто уже получил признание и высокую

оценку. Непросто переключиться с ориентации на сбыт на ориентацию на прибыль.

Приверженцы внутренней и внешней ориентации оказываются в натянутых

отношениях. Довольно быстро они начинают называть друг друга бюрократами

и одинокими ковбоями.

Компания может своевременно перейти на этап Юности, если ее менеджмент

правильно определит, когда она чувствует себя прекрасно, и сознательно выберет

этот момент для переориентации вовнутрь и усиления внутренней организации.

Разумеется, люди, обладающие такой сознательной самодисциплиной,

встречаются довольно редко. Те, кто наделены подобным даром, оказываются настоящими

победителями. Когда дела идут в гору, немногие думают о проведении

решительных изменений. Гораздо чаще ориентация на систематизацию и

администрирование (А) возникает тогда, когда компания оказывается в трудном положении,

теряя деньги в завершающей фазе этапа «Давай-Давай». Такие кризисы дают толчок

к переходу на этап Юности.

Давайте в качестве аналога такой организации рассмотрим обычную семью.

Некоторые родители считают, что смогут уберечь своих детей-подростков от бед,

если установят для них жесткие правила поведения. Фактически же эти новые

правила будут подталкивать подростков к бунту. Дети, которые с младенчества

росли в обстановке вседозволенности, резко противятся любым попыткам

ограничить их свободу. Если родители задают невысокие уровни А и I, когда их дети

еще не ходят в школу, то эти дети будут понимать установленные границы и

чувствовать свою прочную принадлежность к семье. Чем сильнее это чувство, чем

прочнее семейные традиции, I, тем меньше потребность в установлении

механистических правил, А, когда дети-подростки начинают демонстрировать свою

независимость.

В 1980-х гг. Джим Мискол (Jim Miscole), вице-президент Bank of America,

поведал мне, что всякий раз, когда его сын-подросток отправляется на вечеринку

к друзьям, его жена напутствует его такими словами: «Всегда помни о том, кто ты

есть и какую семью ты представляешь». Дополнительные правила и меры

контроля необходимы только тем, кто не имеет системы ценностей, обеспечивающей

им внутреннюю поддержку. Чем выше уровень интеграции (I), тем меньше

потребность в администрировании (А). Подобным образом чем сильнее

администрирование (А), тем слабее будет интеграция (I). Отметьте, что I не возникнет до

тех пор, пока А не опустится ниже порогового значения, а А расцветет пышным

Цветом при полном отсутствии I.

Усиление элемента интеграции (I) ослабляет для ребенка болезненность перехода

от полной зависимости от семьи к осознанию своей независимости как личности.

320 Часть 3. Как вырастить здоровую организацию

Значение структуры

Юность является трудным этаном жизненного цикла. В этот период происходит

смещение фокуса с больше на лучше, а борьба между формой и функцией

приобретает важное значение. Ведущий и ведомый меняются местами. На этапе

«Давай-Давай» организации структурируются вокруг людей. Люди назначаются на

роли с учетом особенностей текущей ситуации: каждое назначение носит

временный характер. Однако со временем система становится чрезвычайно запутанной.

По достижении этана Юности организация меняет ведущий и ведомый факторы

местами. Вместо того чтобы позволять организации структурироваться вокруг

людей, люди должны сами структурироваться вокруг потребностей организации.

Вместо того чтобы жертвовать потребностями организации ради удобства людей,

люди должны теперь сами обслуживать организационные потребности.

Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том, что если вы

являетесь участником процесса, то не можете быть его объективным наблюдателем.

Возьмем, для примера, меня. В роли организационного терапевта мне

приходилось структурировать организации численностью до 150 тыс. человек. Мне даже

приходилось заниматься реорганизацией правительств. Единственной

организацией, которую я, по-видимому, не могу структурировать и вызволить из западни

основателя, является моя собственная компания. Но это не такой уж редкий

случай. Ни один хирург не берется оперировать своего ребенка, и ни один адвокат,

против которого выдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам.

Реорганизация — это очень непростое дело. Важную роль в нем могут играть

личные симпатии и антипатии. Поэтому с руководством компании всегда должен

работать аутсайдер.

Как же следует действовать на этапе Юности? Давайте рассмотрим, что здесь

происходит с организацией. Постепенно в организации накапливаются

определенные трудности. Предпринимательство (Е) и CAPI находятся в переходном

состоянии. Форма и функция ведут между собой борьбу, в которой побеждает

форма. Возникает опасная вероятность того, что основатель захочет «развестись»

со своей организацией и она, лишившись Е, начнет преждевременно стареть.

Какие же лечебные процедуры подходят для этапа Юности? Прежде всего

необходимо соблюдать правильную последовательность процедур. В противном

случае лечение почти всегда оказывается неэффективным. Очевидно, что после

первых шагов, описанных выше, мы должны приступить к формированию

команды для того, чтобы освободить организацию от ее основателя. Организация

должна пытаться освободить себя от исключительно сильного синдрома зависимости.

Мы хотим, чтобы основатель и работники почувствовали, что они «могут

работать вместе и вместе принимать решения». Кроме того, работники должны

понять, что они не зависят исключительно от основателя компании.

После того как люди почувствуют себя вместе более комфортно и начнут

принимать децентрализованные решения, им потребуется определить

организационную миссию. Куда идет организация? Во многих случаях это знает лишь ее

основатель, и если ему некогда представить миссию в качестве официального

документа, то она остается записанной где-нибудь на обратной стороне конверта.