Часть 2. Анализ организационного поведения

они наконец замечают просвет в облаках и начинают снижаться. При подлете

к земле воздухоплаватели видят местного жителя и громко спрашивают его: «Где

мы находимся?» В ответ он кричит им во всю мощь своих легких: «На воздушном

шаре!» Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому: «Должно быть

этот человек работает бухгалтером».

«Как ты об этом узнал?» — удивился его партнер.

«Потому что он дал мне точную, но абсолютно бесполезную информацию».

Желательная ориентация pAEi должна также иметься у юридического отдела

и отдела информационных технологий. Каждый из этих отделов для адекватного

выполнения своих функций должен прежде всего задавать вопрос: «Что вы

имеете в виду?» Выяснение того, действительно ли ваши юристы задают этот вопрос,

позволяет понять, имеет ли ваша организация по-настоящему хорошего юриста

или же просто высокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.

Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашего юриста

просмотреть новые контракты и узнайте, можете ли вы их подписывать. Если он скажет:

«Я позвоню вам завтра утром», то его следует уволить. Любой

квалифицированный юрист может быстро проверить правильность контракта. Он должен на

память знать все предписания, прецеденты и законы. В действительности вашей

организации нужен не юрист, объясняющий вам, почему нельзя, а юрист,

объясняющий, как вам добиться ваших целей.

Директор

Отдел

сбыта

(PAei)

Отдел

маркетинга

(РаН)

Производственный

отдел

(PAei)

Конструкторский

отдел (PaEi)

Отдел

исследований

и разработок

(PaEi)

Бухгалтерия

(pAEi)

Отдел

развития

персонала

(pAEi)

Финансовый

отдел (PaEi)

Юридический

отдел (pAEi)

Отдел

кадров

(PAei) Отдел

развития

человеческих

ресурсов

(paEi)

Рис. 15.2. Ориентация отделов в терминах PAEI

Настоящий юрист отложит контракт в сторону и спросит: «Прежде чем я

прочитаю его, скажите, что вы имеете в виду. Чего вы хотите добиться?» Вы можете

быть уверены, что такой юрист не только проверит юридические аспекты

контракта, но и определит, обеспечит ли этот документ достижение ваших целей.

То же правило применимо и к специалистам по компьютерам. Если они

соглашаются сказать вам, какой компьютер надо купить прежде, чем выяснят, как ваша

организация собирается использовать его сейчас и в будущем, то тогда они

просто продавцы компьютеризованных пишущих машинок и калькуляторов. Им

нельзя доверять установку в вашей компании новых информационных систем.

Глава 15. Структурные причины старения 281

В чем состоит конфликт?

Насколько хорошо приведенная выше функциональная схема подходит

различным отделам большинства компаний? Следующий список уточняет отделы,

которые имеют — и должны иметь — серьезные разногласия и конфликты:

• отдел сбыта с отделом маркетинга;

• производственный отдел с отделом исследований и разработок и с

конструкторским отделом;

• бухгалтерия, юридический отдел и отдел информационных технологий со

всеми отделами;

• отдел кадров с отделом развития человеческих ресурсов.

Ошибка большинства аналитиков состоит в том, что они считают источником

конфликта участвующих в нем людей.

Если конфликт не является результатом проблем, обусловленных

личностными характеристиками людей, то почему тогда названные подразделения

сталкиваются с трудностями, действуя сами по себе? В чем природа их конфликта?

Отдел сбыта обвиняет отдел маркетинга в непонимании реалий рынка.

Сбытовики считают, что они много занимаются реализацией стратегии

ценообразования и продаж, а как только эта стратегия начинает работать, приходят жирные

коты из офиса директора по маркетингу и начинают ее изменять. Отдел

маркетинга, в свою очередь, обвиняет отдел сбыта в противодействии изменениям

и медленном движении вперед: «Вы знаете, сбытовики не очень расторопны.

Если бы они действовали чуть быстрее, то и результаты были бы другими».

Производственники и конструкторы также не ладят друг с другом.

Конструкторы всегда хотят изменений и усовершенствований. Но что им говорят на это

производственники? «Приходите в следующем году». Они не хотят ничего, что

путало бы их планы выпуска продукции. Результаты их работы оцениваются по

показателям производительности труда и производственных издержек.

Изменения могут принести пользу в отдаленной перспективе, но производственники

уверены, что в краткосрочной перспективе они лишь задержат выполнение

поставленных целей.

Однако у конструкторов также есть повод для недовольства: «Эти недалекие

ребята из производственного отдела сопротивляются любым изменениям. Они

не способны видеть дальше своего носа. Если бы мы их не подталкивали вперед,

они продолжали бы работать, как сто лет тому назад».

Часто организация игнорирует структурные вопросы и пытается разрешить

конфликты за счет изменений состава персонала. Компания может назначить

работника отдела сбыта начальником отдела маркетинга, а работника

производственного отдела — главным конструктором для того, чтобы «эти ребята узнали

реалии, с которыми мы сталкиваемся, прежде чем они будут принимать

решения».

Разумеется, такие перемещения не приносят пользы. Если работник отдела

сбыта сохранит свою РА ориентацию на продажи, когда он будет возглавлять от-

Дел маркетинга, то компания утратит Е. Подобным образом нет никакого резона

282 Часть 2 Анализ организационного поведение

назначать производственника главным конструктором. В то же время если эт-

люди смогут изменить свою ориентацию с РА на РЕ, то их бывшие коллеги обви

нят их в предательстве.

Другая ошибка заключается в приписывании такого конфликта проблема»

стиля, а не структуры, чтобы доказать, что эти люди просто не являются команд

ными игроками. Поэтому раздается требование: «Нам нужен командный игрок»

Один игрок уходит, и приходит другой. Что же при этом происходит? Если

новый руководитель отдела маркетинга знает о строгих приказах его предшествен

нику «быть командным игроком», то он может попытаться исполнить эту роль

Но тогда он не сможет провести необходимые изменения. Кто же теперь буде

задавать тон? Отдел сбыта.

Директор

I

Отделы сбыта Производственный Финансовый отдел и отдел

и маркетинга и конструкторский административного

отделы управления

Рис. 15.3. Рационализированная организация

Вы можете наблюдать развитие того же сценария при назначении произвол

ственника главным конструктором, но в этом случае движущей силой окажете,

производственный отдел. Организация имеет командных игроков, но так как до

минирует ориентация РА, то ориентация Е утрачивается. В результате конструк

торы начинают заниматься вопросами текущей эксплуатации оборудования.

Наиболее типичным способом разрешения таких конфликтов является объ

единение воюющих отделов и создание рационализированной организации. '

Что плохого в такой структуре? Отдел сбыта имеет ориентацию на Р и на кра~

косрочные результаты. Отдел маркетинга должен иметь ориентацию на Е и н

долгосрочные результаты, обладать предпринимательскими качествами, вйдень

ем и умением анализировать. Когда отделы сбыта и маркетинга сливаются, то ка

кая ориентация начинает доминировать? На Р или на Е? Краткосрочная ил1

долгосрочная? Ответ очевиден: победит краткосрочная ориентация на сбыт. Спе

циалисты отдела маркетинга будут заниматься статистическим анализом прода*

и подготовкой материалов, стимулирующих сбыт, и будут называть эту деятель

ность маркетинговой. Они больше не руководят изменениями, как должны был1

бы это делать. Да и как теперь это возможно? Система их вознаграждения, и1

ориентация, группа, к которой они принадлежат, и то давление, которое они ис

пытывают, — все сконцентрировано на краткосрочных продажах, а не на долго

срочном развитии рынка.

Подобное происходит и при слиянии производственного и конструкторской

отделов. В результате конструкторы начинают заниматься профилактикой,

смазкой и ремонтом производственного оборудования. Р подавляет Е, и краткосроч

ные интересы направляют долгосрочные. Понятно, что в таких условиях вряд Л1

останется место для Е.

Глява15. Структурные причины старения 283

Так называемый отдел человеческих ресурсов сталкивается с похожей

проблемой- Он выполняет и функцию EI — действительно свою роль развития новых

навыков и способностей людей, и роль РА — администрирование человеческих

ресурсов. Исполняя эту административную роль, отдел занимается увольнением,

перемещением и материальным стимулированием работников, а также оценкой

и подбором персонала и разработкой трудовых соглашений. В этом заключается

администрирование (А) осуществления (Р) и производительности (Р). EI,

истинная роль отдела развития человеческих ресурсов, и административная роль

РА конфликтуют друг с другом. И как нетрудно предвидеть, победу одерживает

РА. Персонал отдела, несмотря на то что он умеет и хочет обеспечивать I для

компании, по большому счету занимается исполнением роли А. Он выполняет

рутинную работу менеджмента, оценивает и увольняет работников. Поэтому не

удивительно, что, по мнению работников компании, этот отдел не занимается

развитием человеческих ресурсов. Работники считают отдел развития человеческих

ресурсов (РЧР) продолжением руки менеджмента. Поэтому когда отдел

выдвигает предложения по укрупнению технологических операций, повышению

разнообразия работы или совместному участию в управлении, то как реагируют на них

работники? «Ага! Еще одна хитрость для того, чтобы заставить нас работать

больше, а получать меньше. Пет, спасибо».

Персонал отдела РЧР впадает в уныние. Он действительно хочет обеспечить

развитие работников компании. Он хочет быть гуманным и создавать мотивацию

к труду. Но его обвиняют в стремлении манипулировать людьми. На него смотрят

с подозрением. «Эти ребята много улыбаются, но все они очень скользкие типы.

Их невозможно ухватить. Они всегда выскальзывают из рук. Они бесполезны

(или опасны)».

Передача EI, имеющейся у отдела РЧР, под контроль отдела кадров убьет эту

функцию. Она окажется в подчинении у функции РА. Персонал отдела РЧР

окажется в нижней части тотемного столба и будет заниматься обеспечением

горячим кофе и прохладительными напитками работников, посещающих курсы

повышения квалификации. Он потеряет свою EI-функциональность.

Теперь давайте взглянем на священную корову так называемого современного

менеджмента: главного управляющего финансами. Объединение финансового

отдела и бухгалтерии является ошибкой. Финансовый отдел должен заниматься

анализом инвестиций, выполнять казначейскую функцию, управлять ресурсами,

отношениями с инвесторами и расходованием денежных средств1: Фокус его

внимания находится в будущем. Его стиль описывается как Ер. Бухгалтерия же

исполняет роль ревизора: контролирует кредиторскую задолженность, оформляет

платежные документы и ведет общий бухгалтерский учет. Фокус ее внимания

находится в прошлом. Она должна исполнять роль Ае. Объединяя эти два под-

Разделения, компания создает опасную ситуацию — синдром отложенной

реакции. Образно говоря, компания учащает сердцебиение, страдая сердечной

аритмией Позвольте мне объяснить этот феномен подробнее.

Роль бухгалтерии состоит в том, чтобы причинять боль. Она скорее должна

точно выполнять неправильные процедуры, чем приблизительно — правильные.

Бухгалтерия возвращает заявку потому, что подпись в ней стоит не на том месте.

284 Часть 2, Анализ организационного поведения

Бухгалтеры являются стражами закона и порядка, и компания нуждается в них

для осуществления систематического контроля. В результате работники

бухгалтерии не пользуются всеобщей любовью, не так ли? Их обвиняют в

бюрократизме, невосприимчивости и скрытности.

Теперь рассмотрим ситуацию, в которой какая-то линейка товаров

демонстрирует плохие результаты. На своем совещании исполнительный комитет

анализирует проблему. Предложит ли начальник отдела маркетинга прекратить выпуск

этой линейки? Вероятно, нет. Ведь именно он изначально был ее самым горячим

приверженцем. Поэтому отдел маркетинга попытается увеличить бюджет марке-

тинга-микс, обещая еще немного продлить жизнь этому непопулярному продукту.

Будет ли отдел сбыта добиваться снятия с производства этого продукта? Пока

что нет. Его системы материального стимулирования предусматривают

использование сбытовых квот. Поэтому специалисты этого отдела предложат снизить

цену. Они будут объяснять возникновение проблемы отсутствием

сопутствующего маркетинга, высокой ценой и недостаточным стимулированием.

А что же производственный отдел? От него также не поступит никаких явных

возражений. Система стимулирования этого отдела предусматривает выпуск

данной линейки товара. Производственники могут заявить, что дела пойдут лучше

при использовании другого оборудования: «Если бы у нас было такое

оборудование, мы бы смогли улучшить качество этого товара, и он стал бы продаваться

прекрасно».

Отдел кадров также не заинтересован в снятии данного товара, так как это

неминуемо приведет к сокращению числа рабочих мест в компании.

Очевидно, что каждое подразделение рассматривает проблему компании через

призму своих собственных интересов. Каждое предлагаемое решение

обусловлено индивидуальной ориентацией подразделения.

Кто же помимо директора компании не заинтересован только в показателях

рыночной доли, сбыта или производства, если это не обеспечивает увеличения

прибыли? Директор по финансам, следящий за доходностью инвестиций. Пауза.

Если внутренняя стоимость капитала, инвестированного в данную товарную

линейку, выше показателя доходности, то директор по финансам должен сказать:

«Давайте выпускать что-нибудь другое».

Если бухгалтерия и финансовый отдел становятся одним подразделением, то

попытки директора по финансам «убить» слабую товарную линейку могут быть

неправильно интерпретированы: «Эти бухгалтеры всегда говорят "нет" всему

новому. Если мы позволим им управлять нашей компанией, то быстро отправимся

на тот свет».

Несколько месяцев или даже лет пройдет прежде, чем маркетинговый,

производственный или конструкторский отделы утратят заинтересованность в

сохранении этой товарной линейки. К тому времени компания окажется в трудном

положении, но сейчас каждый хочет извлечь выгоду из ситуации. Когда картина

проясняется, директор легко может приступать к действиям. Я понимаю, что,

возможно, сгущаю краски, но по своему опыту знаю, что после этапа Юности ни один

директор не принимает решений в одиночку без консультаций со своими

ближайшими подчиненными. То, что они советуют директору, несет отпечаток их