8.2. Структура фахової діяльності керівника

Праця керівника й організатора многофункционален. У зв'язку з цим структура його фахової діяльності включає ряд обов'язкових складових, без яких він утрачає значну частину своєї ефективності. До них можуть бути віднесені насамперед ті напрямки в його діяльності, що приводяться в дійсному поділі.

1. Оцінка і экономизация дій керівника

Послідовний аналіз і оцінка рівня роботи керівника містять у собі: самоаналіз; аналіз спонукальних причин і напрямків управлінської діяльності; рівень застосування технічних знань; об'єктивну оцінку своїх прав; письмовий перелік своїх обов'язків; аналіз поточних питань, що виникають щодня; аналіз повторюваних питань у більш тривалих циклах; аналіз питань, терміни для який не піддаються точному визначенню (нерегулярні і виняткові); вивчення й аналіз трудових навичок: точне описування робочих навичок; урахування що витрачається часу; аналіз і вивчення власної роботи з фаху; аналіз і вивчення витрат часу по керівництву роботою інших; аналіз і вивчення витрат часу на самоосвіту; аналіз і вивчення витрат часу на суспільну роботу; аналіз і вивчення витрат часу на роз'їзди та інші втрати часу; комплексну оцінку праці; визначення стилю керівництва.

Экономизация дій і прийомів діяльності керівників передбачає наявність у структурі профдеятельности таких складових як орієнтація на виконання найважливішої роботи; поступове вмикання в роботу з постійним наростанням власних зусиль; рівномірна і ритмічна робота; навичка послідовності і системи; блокнот, календар, щоденник; планований бюджет часу гнучке планування часу; обмеження кількості рішень практичними питаннями; використання засобів оргтехники.

2. Вивчення роботи підпорядкованих, визначення їхніх потенційних можливостей і умов доведення до них завдання

Вивчення роботи членів трудового колективу і визначення їхніх потенційних можливостей передбачає, що керівник повинний дізнатися усе, що можна, про спроможності і характер кожного з подчиненных; установити фахову компетентність подчиненных; визначити спроможності подчиненных керувати роботою; визначити і використовувати риси характеру подчиненных; з'ясувати можливості виконання подчиненными завдання; з'ясувати потенційні можливості просування подчиненных.

Визначення доцільності й умов передачі повноважень підлеглим містить у собі вивчення позитивного результату і ризику від передачі частини повноважень; визначення точки зору вищестоящого керівника на ці питання; вивчення загальних підходів до рішення даної проблеми; визначення наслідків непередачи частини управлінських повноважень; вивчення впливу передачі повноважень на підпорядкованих; установлення загального порозуміння в питанні про утримання виконання роботи подчиненных; досягнення порозуміння між членами групи по головних аспектах виконання ними роботи; перелік індивідуальних пропозицій подчиненных; групове обговорення індивідуальних пропозицій.

Доведення рішень до виконавців і формулювання їм завдання грунтується на доборі помічників з урахуванням думки групи; надання помічникам право діяти від імені керівника; рівномірному і справедливому розподілі роботи у відношенні до всіх підпорядкованим; оптимізації взаємовідносин із підпорядкованими; передачі частини повноважень керівника підлеглим при кожній можливості; використанні передача повноважень як засобу посилення впевненості подчиненных у власних силах; урахуванні можливості появи помилок при передачі частини повноважень; здійсненню профілактичних мір щодо виникнення можливих помилок; на оперативних, чітких і ясних звітах подчиненных про пророблену роботу в межах установлених критеріїв.