19.2. Особенности адаптации на государственной службе и условия ее успешности

Формирование профессионально подготовленных и дина­мично развивающихся кадров государственной службы — один из факторов создания действенного инструмента реализации функций государства. Адаптация людей, впервые принимаемых на государственную службу, — этап становления специалистов-управленцев. Своевременная и полноценная адаптация — это необходимое условие эффективного функционирования и раз­вития и государственной службы, и личности.

Представляют особый интерес условия, влияющие на успеш­ность адаптации. К числу основных можно отнести:

1. Объективность оценки персонала при отборе. Государственная служба в России еще не завершила процесс становления, а потому технологии отбора и приема не отработаны в должной мере. Зача­стую те технологии, которые апробированы и зарекомендовали се­бя как эффективные, не используются на практике по различным, в основном субъективным, причинам. Это не позволяет произво­дить отсев уже на этапе приема заведомо слабых, плохо подготов­ленных кандидатов. Сменяемость кадров, сопровождавшая реор­ганизации государственной службы на протяжении 10 лет, также не способствовала привлечению опытных специалистов. Значи­тельная часть сотрудников органов государственной власти — лю­ди, впервые принятые на государственную службу. Поэтому про­блема профессионального отбора — одна из насущных на данный момент. Необходимо отметить, что психологи считают невозмож­ным дать окончательное решение о профессиональной пригодно­сти человека до того, как он начал эту профессиональную деятель­ность или обучение данному виду деятельности.

На государственной службе в процессе отбора используются различные методы выявления уровня подготовленности к уп­равленческому труду.

Собеседование позволяет получить устную информацию от са­мого кандидата о его знаниях, умениях, навыках, мотивах по­ступления на государственную службу, планах профессиональ­ного совершенствования и др.

Тестирование — оценка и установление по результатам решения задач (тестов) количественных показателей, определяющих уро-

вень подготовки претендента. Оно позволяет оценить его качест­ва по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.

Анкетирование предполагает получение ответов на вопросы в произвольной или стандартной форме. Выбор и формулировка вопросов отражают уровень подготовки, необходимый для ис­полнения служебных обязанностей.

Экспертный опрос выявляет мнения коллег о качествах канди­дата и возможных направлениях его развития.

Групповая дискуссия проводится по теме будущей работы в свободной форме среди кандидатов и дает возможность выявить наиболее самостоятельных, активных, информированных, ло­гично рассуждающих.

Матричный метод оценки соотносит и оценивает наличие не­обходимых для исполнения должности деловых и личностных качеств претендента с таблицей-матрицей, содержащей пере­чень этих качеств для каждой должности.

Особую роль в механизме приема на государственную службу призван играть конкурсный отбор. Конкурсы позволяют выйти на качественно новый уровень работы с персоналом, однако их проведение требует больших интеллектуальных и материальных затрат (необходимость средств, подготовка специалистов-кад­ровиков, внедрение современных технологий и т.д.). Между тем проведение конкурса становится обязательной кадровой техно­логией при замещении вакантной должности государственной и муниципальной службы.

Служебная карьера. М., 1998. С. 219.

При конкурсном отборе у претендентов выявляются степень владения современными методами управления, умение устанав­ливать и расширять связи с различными институтами государст­ва, гражданского общества, а также других стран. Участие пре­тендентов в конкурсе на вакантные должности следует рассмат­ривать как начальную фазу адаптационного процесса. Успеш­ность проведения конкурсов обеспечивается строгим соблюде­нием нормативов. К сожалению, исследования показали, что по конкурсу принимается на работу 2% служащих, после сдачи квалификационных экзаменов — 3%, после прохождения испы­тания по должности — 10%', т.е. назначение на должность про­изводится по личному усмотрению руководителя, и это в значи-

тельной мере осложняет приход на государственную службу профессионально подготовленных людей, а также сказывается на продолжительности и успешности адаптации новых сотруд­ников.

Действенным адаптационным условием для сотрудников яв­ляется испытательный срок, который устанавливается при по­ступлении на государственную и муниципальную службу. В те­чение этого периода в результате наблюдения за персоналом можно выявить людей, не способных к управленческой деятель­ности. Испытательный срок дает возможность выбора наиболее достойного из нескольких кандидатов при одинаковых резуль­татах, полученных при прохождении процедур отбора (анкети­рование, конкурс, экзамен и т.д.).

2. Многоуровневая система обучения и переподготовки персона­ла. Рассмотрение государственной службы как профессиональ­ной деятельности подразумевает успешное овладение этой про­фессией. Для молодых сотрудников, впервые принятых на госу­дарственную службу, это означает получение дополнительных теоретических знаний и практических навыков для успешной деятельности в новых условиях. Трудности у данной категории государственных служащих могут возникнуть при практичес­ком выполнении новой работы. Их обучение направлено на вы­явление недостающих знаний, организацию обучения для вос­полнения пробелов и, как результат, на успешную адаптацию к должности и эффективную работу. При переподготовке усили­ваются позитивные психические состояния удовлетворенности, оптимизма, устремленности в будущее. Успешное завершение этого периода знаменуется появлением новых профессиональ­ных качеств, мастерства, углублением специализации.

Для государственных служащих, проходящих вторичную адаптацию (т.е. связанную с должностным продвижением), пе­реподготовка и повышение квалификации не менее важны, так как предполагают приобретение и совершенствование умения работать с людьми, управлять персоналом, навыков информа­ционно-аналитической работы, использования современной электронной техники, составления проектов документов.

Правовыми документами о государственной службе предус­матривается повышение квалификации государственными слу­жащими не реже одного раза в пять лет, а по отдельным катего-

риям — раз в три года. Оно направлено на обеспечение совре­менного профессионального образования, необходимого для эффективного функционирования института государственной службы.

Служащие при обучении овладевают: теоретическими осно­вами управления и механизмом реализации государственной кадровой и социальной политики, теорией социального управ­ления и современного рынка, основами экономики и организа­ции социально-экономического развития отрасли, знанием особенностей формирования рыночных трудовых отношений; современными технологиями государственного регионального управления, организации государственной службы, понимани­ем причин и сути обновления их содержания и механизма реа­лизации, современной социологической информацией о состо­янии и потенциале управленческих кадров, выявленных по­требностях на разных уровнях с учетом перспектив развития от­раслей, отдельных систем управления, умением решать узловые проблемы; способами управления социальными связями и от­ношениями, отражающими интересы, ценностные ориентации различных социальных слоев и групп, их взаимодействие с госу­дарственными, муниципальными и общественно-политически­ми институтами и структурами. Это существенным образом уп­рощает их профессиональную адаптацию к новым задачам.

Стимулами для продолжения профессионального обучения, повышения квалификации молодых государственных служа­щих могут стать меры их признания и поощрения. Важно сфор­мировать у них понимание того, что «если раньше достижение профессионализма человеком в какой-либо конкретной трудо­вой деятельности было конечной целью образовательного про­цесса, то теперь это становится лишь одним из очередных эта­пов его карьеры»¹.

3. Эффективный механизм управления процессом адаптации. Для становления данного механизма необходимо сочетание та­ких элементов, как:

— структурное закрепление функций управления адаптацией. Чаще всего эту функцию выполняет подразделение по обуче­нию персонала. В качестве одного из организационных реше-

¹ Цит. по: Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996. С. 226.

_ний используется закрепление специалистов по персоналу кураторов определенных подразделений. Можно упомянуть _Не_ заслуженно забытое наставничество, которое, с одной стороны, позволяет влиять на успешность адаптации молодого сотруд_Ни_ ка, а с другой - выступает формой доверия к опытному сотр_уд_ нику и этапом в его продвижении по службе;

• технология процесса управления адаптацией включает ор­ ганизацию семинаров по проблемам адаптации, подготовку за­ мены кадров при их ротации, индивидуальные беседы с новым сотрудником, краткие курсы для наставников, руководителей, впервые вступающих в должность;

• информационное обеспечение адаптации - это сбор _и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Объек­ тивные показатели характеризуют эффективность деятельности сотрудников, их активность в различных ее сферах. Субъектив­ ные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника как работой в целом, так и отдельными ее аспектами.

4. Престиж профессии и привлекательность организации. Не­сомненный интерес представляет проблема социальной Иден­тичности. В проблеме идентичности важно не то, к какой соци­альной группе принадлежит человек, а то, с какой группой он себя отождествляет. Особое внимание следует обратить на Пози­тивную оценку группы принадлежности, поскольку человеку свойственно не просто отнести себя к какой-то группе, но и на­делить ее позитивными чертами. По отношению к процессу адаптации трудность идентичности может быть определена не только как сложность в нахождении своей ниши в организации, но и как утрата позитивных представлений о своей группе.

Это можно проиллюстрировать мотивами поступления граж­дан на государственную службу: престижность занимаемой должности занимает седьмое место из девяти предложенных по­зиций. В течение предшествующего периода развития институ­та государственной службы в массовом сознании сложился об­раз чиновника, которому присущи бюрократизм в ведении _дел, приоритет личных интересов над интересами граждан и общ_ест_ ва и др. В представлении граждан государственный служащий был частью группы этого чиновничества. Разумеется, в этом случае должность государственного служащего не отличалась высоким престижем, а о непривлекательности государственной

е

службы свидетельствует ее невысокий авторитет среди населе­ния.

5. Организация труда, направленная на максимальную реализа­цию мотивационных установок сотрудника. Важным фактором выполнения данного условия является формирование особых мотивов, сочетающих общественно значимые, корпоративные и личные интересы, мотивы.

Государственному служащему в соответствии с федеральным законодательством предоставляется право на продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа работы, уровня квалификации. Эта зависимость позво­ляет, во-первых, удовлетворить потребности служащего и реа­лизовать определенные мотивационные установки, а во-вто­рых, направлена на качественное совершенствование государ­ственной службы.

Одними из путей реализации мотивационных установок, свя­занных с потребностями в общении, признании, самореализа­ции (по А. Маслоу), являются создание временных творческих групп для решения определенной проблемы, гласность резуль­татов труда, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами, делегирование полномочий и ответственности и др. Труднее реализовать мотивационную установку на продвижение по службе в соответствии с результатами труда, поскольку пока­затели работы госслужащих не подлежат количественному из­мерению. Своеобразным критерием эффективности их работы является своевременное рассмотрение обращений граждан, од­нако и это не дает полного представления о результатах работы. Поэтому продвижение по службе, поощрения за качество вы­полненной работы носят личностный характер, так как руково­дитель принимает во внимание и проявления личной преданно­сти Широкое распространение получила практика служебного продвижения и повышения денежного содержания в зависимо­сти от стажа работы и квалификации. Это способствует повы­шению квалификационного разряда государственного служа­щего и позволяет материально поощрить его в пределах занима­емой должности.

6 Отработанная система внедрения инноваций. Сложность практического осуществления данного условия в государствен­ной службе связана с высокой степенью ее формализации, оз-

начающей действия в соответствии с инструкциями, поло_же. ниями, которые содержат конкретные указания и стандартц_ые правила работы. Это не исключает творческого отношения _к делу, тем более что в условиях динамичных социальных изме_не_ ний возрастает необходимость быстрых, нестандартных рец^. ний, умения мыслить современными категориями. Система инноваций подразумевает продуктивные технико-технологи­ческие, социально-экономические, в том числе и кадровые сервисные и комплексные нововведения. Известно, что _со^ трудники сопротивляются нововведениям, если не уверены в положительном характере результатов или их последствий для себя. Из этого следует, что внедрение инноваций требует серь­езной организационной поддержки (проведения научно-ана­литических работ, оценки эффективности нововведений, раз­работки прогнозов, планов, проектов, финансово-ресурсного обеспечения, организации и контроля, мотивации нововв^де-ний).

7. Социально-психологический климат в коллективе. Речь о ди­намично изменяющемся показателе, главной особенностью _ко_ торого является влияние на характер профессионального вос­приятия и профессионального мышления, на процесс принятия управленческих решений. Он проявляется в трудовой мотц_ва-ции работников, межличностных и групповых взаимоотноц^.. ниях. Социально-психологический климат включает в с_ебя психологическую совместимость сотрудников, эмоциональную атмосферу, нравственную воспитанность. На социально-психо­логический климат влияют:

• мегафакторы: психологический климат социума в целом макросоциальные условия жизнедеятельности (территориаль­ ное размещение, климатические условия, степень автономное та и др.);

• локальные психологические факторы: групповая динамика моральные нормы, стиль руководства, удовлетворенность-_не_' Удовлетворенность трудом, совместимость психологическая с ролевыми функциями.

Мегафакторы отражают общий социально-психологически фон российского социума и оказывают наибольшее влияние на социально-психологический климат в коллективе. Однако сти в них сколько-нибудь существенные изменения или

то образом их скорректировать невозможно. Поэтому возраста­ет роль локальных факторов, имеющих разный «удельный вес» в коллективе. Умелое воздействие на них со стороны опытных ру­ководителей, специалистов кадровых служб позволит успешнее справляться с проблемами жизнедеятельности коллектива. Нормальная социально-психологическая атмосфера позволяет каждому служащему ощущать себя частью коллектива, стиму­лирует заинтересованность в работе, создает необходимый пси­хологический настрой. Создание такой атмосферы, когда слу­жащие чувствуют себя инициаторами нового, а не «винтиками» в бюрократической машине, дает возможность членам коллек­тива раскрыть и сполна реализовать свой творческий потенци­ал.

8. Личностные качества адаптируемого сотрудника. Личност­ные качества рассматриваются в качестве субъективного факто­ра адаптации. Целесообразно подразделить их на три блока:

• социально-демографические (пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация и т.д.);

• социально-психологические (практичность, быстрота ориен­ тации в производственной ситуации, коммуникабельность, са­ моконтроль и т.д.);

• социологические (степень материальной и моральной заин­ тересованности в эффективной деятельности, наличие мотива­ ции на защиту общественных интересов, профессиональное развитие и т.д.).

Контрольные вопросы

1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике уп­ равления персоналом?

2. Возможны ли несовпадения или противоречия между ас­ пектами адаптации? *

3. В какой степени, по Вашему мнению, необходимы в орга­ низации «приспособленцы», «оригиналы» и «бунтари»?

4. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?

5. В чем причины трудностей профессиональной адаптации на государственной службе?

6. Раскройте содержание системы обучения лиц, впервые поступивших на государственную службу.

© Магомедов К.О., 2002 © Пономаренко Б. Т., 2002

Выводы

1. Адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимо­ действия работника с организационным окружением, а с дру­ гой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.

2. Характер деятельности организации накладывает отпеча­ ток на процесс адаптации сотрудников, это находит отражение в ее особенностях. Условия успешного прохождения адаптаци­ онного периода имеют свои характерные особенности, однако перечисленные ранее условия успешности являются универ­ сальными.

Глава

20

Оценка персонала

и кадрового потенциала

организации

Управление персоналом пред­полагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формирова­нию и развитию кадрового потенциала организации, так и вы­бор соответствующих кадровых технологий. В данной главе рас­сматриваются основные понятия, различные формы и содержа­ние оценки персонала и кадрового потенциала организации.