15.5. Этапы управления расходами в системе стратегического контроллинга

Анализ цепочки ценности может быть эффективным, когда на предприятии отлажено функционирует стратегический контрол­линг, составной частью которого является система управления рас­ходами. Основное предназначение данной системы - оказание по­мощи менеджерам всех уровней управления в части совершенство­вания их работы путем выявления «узких мест» и выработки реко­мендаций по их устранению. Действенность системы управления расходами определяется необходимостью исследования всей сис­темы управленческого контроля. При этом основное внимание сле­дует уделять следующим аспектам деятельности предприятия:

• природе и функционированию управленческих систем и про­цедур, применяемых на предприятии;

• экономии и производительности при предоставлении пред­приятием услуг;

• эффективности деятельности предприятия с точки зрения дос­тижения им своих целей.

Имеется несколько способов, при помощи которых можно осуществлять управление расходами [11,13,47]. Анализ различных точек зрения, позволяет сделать предположение о необходимости включения в систему управления расходами следующих этапов (действий):

1. Первоначальный анализ финансовых показателей единичных за­трат, свидетельствующих о деятельности предприятия. Этот анализ должен включать сравнение с аналогичными данными за предыдущие периоды, а также с данными других аналогичных предприятий. Контроллер-аналитик должны попытаться найти объяснение выявленным тенденциям и основным отличиям по­лученных данных от данных аналогичной организации. Резуль­таты первичного анализа являются основой, которая указывает области деятельности, требующие углубленного изучения.

2. Анализ менеджмента и применяемых управленческих систем. Цель этого этапа — проанализировать способы, при помощи ко­торых задаются цели, внедряются политики и отслеживаются ре­зультаты. Здесь основное внимание уделяется не целям или политикам, применяемым на предприятии, а тому, в какой степени эффективно осуществляется рассматриваемый процесс.

3. Анализ процессов планирования и контроля. Этот этап включает исследование вопросов, связанных со способами сравнения це­лей с потребностями заказчика, методами выявления видов дея­тельности, которые не удовлетворяют достижению поставлен­ных целей, а также применение приемов оценивания капитало­вложений и методов отслеживания выполнения проектов на ос­нове первоначальных оценок. Кроме того, здесь должны изу­чаться методы анализа операционных результатов. Это осущест­вляется при помощи изучения систем контроля и отчетности, а также того, в какой степени эти системы побуждают менедже­ров и сотрудников принимать корректирующие действия.

4. Оценка эффективности. Это достаточно трудоемкий этап. В ходе его осуществления необходимо использовать тестовый контрольный опрос, который составляется по образцовым типам ве­дения бизнеса. Контроллер-аналитик, на основе приемов эффек­тивной калькуляции себестоимости должен составлять тестовый контрольный опрос, который перед использованием целесооб­разно обсудить с менеджерами, ответственными за обслужива­ние потребителей. Еще одно условие - проведение небольших специальных исследований тех видов деятельности, для которых характерны высокие единичные затраты, низкие показатели функционирования или предполагаемое низкое качество управ­ления. Подобные исследования позволяют выявить причины, обуславливающие низкие показатели, и предложить корректи­рующие меры по исправлению ситуации.

5. Анализ производительности. На этом этапе происходи исследо­вание того, в какой степени виды деятельности, применяемые на предприятии, обеспечивают достижение поставленных целей. Здесь также необходимо общение с менеджерами, отвечающими за обслуживание потребителей, и некоторыми другими специа­листами, а также получения ответов на такие вопросы:

   • как и почему предоставляется тот или иной вид обслужи­вания;

   • на основе чего был выбран общий подход к такому обслуживанию;

   • демонстрация альтернативных вариантов обслуживания и почему они были отвергнуты;

   • как осуществляется измерение показателей функционирования.

6. Составление отчетов. Пробный отчета должен быть подробно обсужден с сотрудниками и менеджерами до того, как будет подготовлен окончательный вариант, представляемый руково­дству.

Таким образом, всестороннее управление затратами состоит из тех видов деятельности, которые предпринимаются менеджера­ми для сокращения расходов. Приоритет некоторых из них основан на информации, полученной при помощи учетной системы. При этом другие действия осуществляются без данных учетного харак­тера. К ним относятся улучшение процессов и поиск возможностей их более эффективного функционирования. В результате также происходит снижение затрат. Рассмотренный нами анализ цепочки ценности является одним из подходов, который по своей концеп­ции попадает в категорию всестороннего управления затратами в системе стратегического контроллинга. Он представляет собой по­иск связей между видами деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциа­ции продукции.

Практическая реализация анализа цепочки ценности может быть успешно реализована, когда на предприятии отлажено функ­ционирует стратегический контроллинг, составной частью которого является система управления затратами.

В работе сформированы основные этапы действий контрол­лера - аналитика, которые входят в общую совокупность действий по всестороннему управлению затратами.