15.5. Регулируемые параметры стратегического планирования

К регулируемым параметрам возможно отнести также и те, которые показывают соответствующее отношение потребителя к выпускаемым изделиям и репутации самого предприятия и регули­руются через каналы обратной связи. Указанные параметры объе­динены в модели (см. рис 15.1) через «чувствительность рынка», выражаемую в форме возмущения по техническим и экономиче­ским причинам.

Следовательно, рассматривая предприятие как открытую сис­тему, следует подчеркнуть его способность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде. Эта способность реа­лизуется при помощи системы стратегического контроллинга.

15.5. Практическая реализации модели р. Андертона

Практическая реализации модели Р. Андертона связана с ко­личественным определением регулируемых параметров, через ко­торые осуществляется процесс саморегулирования системы.

Регулируемые параметры «способность создавать новые виды продукции» и «способность улучшать качество изделий» (см. рис 15.1., блоки «А», «Б») оцениваются через инновационный потенци­ал предприятия. Оценка его профиля производится методом иерар­хической балльной экспертной оценки.

«Способность повышать эффективность производства» (см. рис. 15.1., блок «В») оценивается через уровень управления затра­тами. Регулирование осуществляется при помощи системы страте­гического контроллинга.

«Возможность получения кредитов» (см. рис. 15.1., блок «Г»), по существу, является кредитоспособностью предприятия и оцени­вается, с одной стороны, его финансовым состоянием, а с другой -ситуацией на рынке капитала. И здесь также возможна экспертная бальная оценка параметра.

«Чувствительность рынка» (см. рис. 15.1., блок «Д») оценива­ется методами SWOT- анализа путем построения профилей оценки риска и применения бальных экспертных методов, широко приме­няемых в маркетинговых исследованиях.

Выбор таких критериев как «доходы» и «соответствие про­дукции требованиям рынка» (см. рис. 15.1.) позволит соединить маркетинговую ориентацию всего процесса стратегического плани­рования с оценкой финансового состояния системы.

Итак, рассмотренная нами модель Р. Андертона может быть представлена как альтернативный вариант при осуществлении ана­лиза и регулирования процесса стратегического планирования в системе стратегического контроллинга.

15.7. Метод анализа разрыва - инструмент стратегического контроллинга

Логика наших дальнейших рассуждений привела к необходи­мости осознания направлений эффективности стратегии предпри­ятия, которая определяется разрывом между стратегическим пла­ном и реальными возможностями предприятия. При этом примене­ние метода анализа разрыва является весьма эффективным инстру­ментом стратегического контроллинга.

Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, сниже­ние затрат производства и др.);

• выяснение реальных возможностей предприятия с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состоя­ния;

• определение конкретных показателей стратегического плана, со­ответствующих основной цели предприятия;

• определение желаемой тенденции изменения конкретного пока­зателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Схема анализа разрыва представлена на рис. 15.2.

Для анализа разрыва необходимо разработать профиль страте­гии предприятия. Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в настоя­щее время оцениваются в баллах, и все оценки заносятся в таблицу. Затем аналогичным образом оценивают оптималь­ную стратегию предприятия, и оценки также заносятся в таблицу. Соединяя отрезками, помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе практический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной.

Если по отдельным характеристикам стратегия предприятия далеко отстоит от оптимальной, следовательно, именно здесь и на­ходятся «узкие места» в стратегии и именно сюда нужно направить необходимые усилия для ликвидации стратегического разрыва.