6.2. Проектирование организационной

структуры

Изучение организационных структур различных типов приво­дит к мысли о единообразии в порядке формирования элементов организации структуры, т.е. разработки ее сверху вниз. Следова­тельно, первоначальной задачей является разделение предприятия на широкие сферы, что в компетенции менеджеров высшего уров­ня, а затем постановка конкретных задач, которая поручается ме­неджерам среднего и низшего звеньев.

Последовательность действий руководства при проектирова­нии организационной структуры (рис. 6.1) имеет общие направле­ния, которые могут углубляться и конкретизироваться в зависимо­сти от выбранной организационной структуры, а также от особен­ностей, целей и задач конкретного предприятия. Однако, следует обратить внимание на то, что основой организационной структуры служат планы предприятия, которым свойственно изменяться. Эти изменения влекут за собой соответствующие изменения и в струк­туре. В связи с этим, к процессу изменения организационной струк­туры следует относиться как к постоянно действующему процессу реорганизации. А руководству предприятий следует регулярно оценивать степень адекватности своих организационных структур и изменять их так, как этого требуют внешние и внутренние условия.

6.3. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

Изучение альтернативных подходов к построению организа­ционных структур на предприятии [22,23], позволяют сконцентри­роваться на особенностях каждой из них (приложение В) с тем, чтобы выделить позитивные и негативные моменты, а также оце­нить степень целесообразности внедрения системы контроллинга в ту или иную структурную организацию.

Порядок представления организационных структур соответст­вует эволюционной очередности их появления в практике работы предприятий. Поэтому изначальное построение логических соот­ношений уровней управления и функциональных областей, осно­вывалось на использовании функциональных организационных структур, наиболее полно отвечающим целям предприятий.

Анализ организационных структур, широко функционирую­щих в настоящее время на зарубежных коммерческих и промыш­ленных предприятиях, позволяет говорить о преимущественной их ориентации на дивизионную структуру организации, разработан­ную в интересах крупных предприятий. Основными типами этих структур являются региональные, продуктовые, а также структуры, ориентированные на покупателя. Однако, вне зависимости от типа структуры, нас интересует вопрос определения места службы кон­троллинга в дивизионной структуре. Здесь мы разделяем точку зре­ния Данилочкиной Н.Г., которая указывает на необходимость орга­низации контроллинговой службы на всех уровнях управления предприятием, в каком бы то ни было типе организационной структуры [18,с.140]. Развивая эту мысль, рассмотрим место службы контроллинга в дивизионной структуре организации на примере крупной торговой корпорации (рис.6.2).

Рис. 6.1. Последовательность осуществления действий при проектировании любой организационной структуры

Центр управления деятельностью служб контроллинга диви­зионов и структур сконцентрирован в головном офисе компании. Разделенные сферы деятельности корпорации на дивизионы с входящими в них предприятиями, также имеют свои контроллинговые службы (отделы).

Организация контроллинговой службы в корпорации должна формироваться таким образом, чтобы обеспечить оперативное движение информационных потоков от самых низовых звеньев (це­хов) до головного контроллингового отдела корпорации. В этом случае, выделение контроллинга - как экономической службы и элемента управления корпорацией будет закономерным и оправ­данным явлением.

Исходя из вышеизложенного очевидно, что служба контрол­линга, органически встроена в общую организационную структуру предприятия является большим подспорьем в оптимизации целей и выработке альтернативных решений по воздействию руководства на другие экономические службы с целью успешного выполнения конечных задач предприятия.

Анализируя организационные структуры западных предпри­ятий, с функционирующей в них службой контроллинга, прослежи­вается определенная степень их самостоятельности относительно выбора организационной структуры. Это свидетельствует о разли­чии подходов в решении данного вопроса, на предприятиях разных стран.