Структура затрат в общих расходах предприятия (условный пример)

Из общего перечня статей затрат выбираются те, которые име­ют большой удельный вес в общих расходах предприятия и являют­ся наиболее изменяемыми, т.е. эти статьи в наибольшей степени способны поддаваться воздействиям со стороны менеджеров и в связи с этим будут являться подконтрольными. Статьи затрат с не­большим удельным весом нецелесообразно включать в число под­контрольных, поскольку они не могут значительно увеличить отдачу от системы контроля.

Следующим направлением формирования перечня подконтроль­ных показателей, оказывающих влияние на рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность, является детализация пока­зателя оборачиваемости активов (см.рис. 11.2). Существенное влия­ние на него оказывают величина выручки от реализации (уже от­меченная как подконтрольный показатель) и величина основных и оборотных средств. Эффективность использования основных и обо­ротных средств определяется при помощи расчетов оборачивае­мости этих средств, в результате чего в качестве подконтрольных показателей следует взять сумму основных фондов, запасы произ­водства, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Любые из­менения этих величин скажутся на объеме производства и реали­зации продукции (уже подконтрольный показатель).

11.4. Определение отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых

Третий этап внедрения контроллинга определяет объем работ, связанных с выявлением отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), определяющей места воз­никновения отклонений, причины и виновников их появления.

Изучение особенностей функционирования ряда промышленных предприятий позволило выработать следующую последовательность формирования внутренней отчетности структурных подразделений предприятия.

• определение факта отклонений от плана подконтрольных по­казателей менеджерами структурных подразделений (центров ответственности);

• определение места возникновения отклонений (цех, отдел, бригада);

• выяснение причин и виновников сложившейся ситуации;

• оперативный подсчет возможного положительного или отри­цательного эффекта от имеющих место отклонений на конечный результат работы данного структурного подразделения (центра ответственности);

• составление внутренних отчетов, констатирующих общую кар­тину имеющих место отклонений по структурным подразделениям (центрам ответственности).

Подобный объем необходимой информации можно изложить в следующей форме (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Внутренняя отчетность структурных подразделений предприятия (центров ответственности) (условный пример)

При заполнении отчетов следует придерживаться последо­вательности, характеризующей отклонения по их значимости на конечный результат.

11.5. Определение степени воздействия возникших отклонений на величину алгоритма "затраты — прибыль"

Четвертый этап внедрения контроллинга характеризуется осо­бенностями функционирования системы внутреннего документообо­рота на предприятии, которые предполагают поступательное продви­жение отчетов структурных подразделений (центров ответствен­ности) в единый контроллинговый центр. Основная цель данного центра - определение степени воздействия возникших отклонений на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы воз­можно и необходимо осуществление как последующего, так пред­варительного и текущего контроля за возникновением отклонений. Это позволяет выработать и предоставить руководству информацию о возможных положительных и отрицательных тенденциях развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Подоб­ная информация служит основой для оперативного воздействия на сложившуюся ситуацию, и, в то же время, является предупреж­дающей по отношению к будущим событиям. В этой связи исполь­зование схемы моделирования затрат и оптимизации прибыли (см. приложение 3) позволит определить максимальную прибыль путем расчета возможных изменений затрат и объемов производства. По­лученные результаты моделирования затрат будут являться теми альтернативными вариантами управленческих решений, которые позволяют прогнозировать предполагаемое воздействие на цель воз­можных альтернатив, анализировать и оценивать их, а также конт­ролировать степень достижения цели. Этим характеризуется заклю­чительный этап внедрения контроллинга в работу предприятий.

Рассмотренные этапы внедрения контроллинга в деятельность промышленных предприятий не только дают представление о ком­плексе работ на каждом из этапов, но и ориентируют на более глубокую детализацию процедур контроллинга, требующих макси­мального внимания. Одной из таких процедур является определе­ние степени влияния отклонений фактических затрат от заплани­рованных на величину алгоритма "затраты - прибыль", поскольку именно эти процедуры контроллинга являются основополагаю­щими при изыскании резервов снижения производственных затрат и оптимизации прибыли. Это и предопределяет необходимость детального подхода к разработке данных процедур контроллинга.