16.3. Цель и последовательность анализа цепочки ценности

Цель анализа цепочки ценности - поиск связей между вида­ми деятельности, добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получение возможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциации продукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, так и между предприятием и его поставщиками и потребителями.

Американские ученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать свою цепочку ценности в срав­нении с аналогичными цепочками ценностей, имеющихся у соперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осущест­влен, придерживаясь следующей последовательности:

1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому зве­ну этой цепочки. Эти виды деятельности являются «строитель­ными блоками», при помощи которых, входящие в данную от­расль предприятия создают продукт, который покупатели счи­тают для себя ценным.

2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каж­дый из указанных видов деятельности.

3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и акти­вов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки цен­ности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.

16.4. Стратегический подход к управлению расходами

Сфокусированность на результатах применения анализа це­почки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контроллинг начи­нается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упуска­ются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не по­зволяет отслеживать связи предприятия с потребителями.

Примером может служить ситуация, сложившаяся в одной автомобильной компании, которая не смогла восполь­зоваться подходом на основе анализа цепочки ценности для повышения эффекта от использования связей с поставщи­ками и увеличения за счет этого' рентабельности своей деятельности. Компания получила большую внутреннюю экономию от перехода на производственные приемы, в ос­нове которых лежит подход «точно в срок», но в то же самое время увеличение цен на поставляемые комплектую­щие превысило эту экономию. Анализ цепочки ценности по­казал, что 50% затрат компании связаны с закупками ком­плектующих у поставщиков. По мере того, как автомо­бильная компания снижала свои потребности в наличии ре­зервных запасов, она уделяла все больше внимания степени ответственности поставщиков за качество поставляемых продуктов. В результате этого расходы, вызванные увели­чением производственной цены поставляемых материалов, оказались выше, чем экономия от снижения внутренних за­трат в самой автомобильной компании. Анализируя свои потенциальные связи с поставщиками и осознав сущность расходов поставщиков на обеспечивающие виды деятельности, предприятиям, закупающим у них материалы и ком­поненты, может быть легче изменять применяемые у себя виды деятельности с целью сокращения расходов поставщика. Например, затраты, связанные с видами деятельности у поставщика, часто оп­ределяются параметрами закупок (спецификация конструкции, размер партии, график поставок и др.). Однако закупающее пред­приятие может быть чувствительным к этим аспектам только тогда, когда оно понимает, каким образом происходят расходы у постав­щика. Во многих предприятиях на материалы, закупаемые у по­ставщиков, приходится более 60% общих производственных расхо­дов, поэтому управление затратами, связанными с цепочкой ценности, становятся важной составляющей в общем управлении расхо­дами [13, с. 863]. Это определяет необходимость предприятия уста­навливать со своими поставщиками стратегическое партнерство. В свою очередь поставщик стремится также выйти на высокий уро­вень сотрудничества и взаимного доверия с заказчиком. Такие по­пытки сторон отражают их стремление применять принципы управления затратами на всем протяжении "цепочки ценности.