Тема 14: сущность стратегического контроллинга

В настоящее время уделяется большое внимание разработке интегрированной основы для измерения показателей деятельности, которые могут использоваться с целью уточнения стратегии, доведения ее до всех структур и управления ею. Речь идет о стратегическом контроллинге как потенциальной области разработок в системе управления предприятием.

Учебные цели:

Изучив материал главы, вы должны знать:

• Сущность и концептуальные основы стратегического кон­троллинга;

• Основные направления, характеризующие систему страте­гического контроллинга;

• Цель и объекты стратегического контроллинга;

• Критерии оценки выбора альтернатив принятия стратеги­ческих решений;

• Роль и место анализа в системе стратегического контрол­линга.

Изучив материал главы, вы должны уметь:

• Обосновывать сущность модели «С-цикла»;

• Формировать этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга;

• Определять направления контроля и анализа хозяйственной деятельности, стратегии предприятия.

Концептуальные основы стратегического контроллинга

В условиях становления рыночных отношений любое пред­приятие, вне зависимости от формы собственности становится эко­номически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия - как субъекта рыночных отношений, предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управ­ления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особен­но актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Следует отметить, что до сих пор не существует четкого опре­деления стратегического контроллинга. Одни специалисты рас­сматривают его как «...предоставление информации, обеспечи­вающей поддержку принятию в организации стратегических реше­ний», другие как «...способ анализа финансовой информации о рынках продукции компании, издержках соперников, структурах расходов и отслеживание стратегий предприятия и стратегии со­перников на этих рынках в течение нескольких отчетных перио­дов".

Отсутствие согласованности ученых в трактовке понятия стратегический контроллинг ставит перед необходимостью форми­рования основных направлений, характеризующих систему страте­гического контроллинга. К ним относятся:

1. поиск информации за пределами предприятия (внешней) о конкурентах и ее анализ;

2. определение зависимости между стратегической позицией, вы­бранной компанией и ожидаемым применением внутренней от­четности предприятия с точки зрения стратегического позицио­нирования;

3. получение конкурентного преимущества за счет анализа спосо­бов сокращения расходов и (или) цепочке ценности и оптимиза­ции факторов затрат.

Для формирования концептуальных основ стратегического контроллинга примем за основу утверждение, что стратегический контроллинг — это определенный способ отражения финансовых и учетных проблем предприятия [32, с.52]. Стратегический контрол­линг фокусируется на определенных ключевых элементах деятель­ности предприятия, позволяющей создавать экономические ценно­сти. Этот процесс возможно представить в виде модели «С-цикла». Сущность модели заключается в том, что она концентрируется на четырех основных элементах стратегического контроллинга: обяза­тельства, потенциальные возможности, затраты и контроль.

Следует отметить, что теория стратегического контроллинга концентрирует внимание на обязательствах предприятия и альтер­нативных возможностях. Их конкретизация заключается в следую­щем.

1) Предприятия берут на себя ряд деловых обязательств, ко­торые в результате приводят к обмену экономическими ценностями посредством деловых операций.

Эффект от анализа подобного рода обязательств заключается в том, что становится понятным как изменяются цены на предпри­ятии за определенный период времени, а также степень подвержен­ности предприятия риску.

Проблема состоит в том, чтобы проанализировать и оценить финансовые последствия принятых обязательств.

2) Менеджеры являются агентами различных заинтересован­ных групп (в особенности владельцев предприятия). Они не всегда выполняют обязательства в соответствии с принятой стратегией предприятия или наиболее эффективным способом. Кроме того, право заключения обязательств распределяется по различным уровням менеджмента и в некоторых случаях делегируется отдель­ным лицам или фирмам вне данного предприятия.

Это вызывает необходимость контроля как между посредни­ками (лицами, заинтересованными в работе предприятия) и руково­дством, так и между руководителями различных уровней управле­ния.

3) Обязательства приводят к изменениям ценностей внутри предприятия, которые реализуются в материальной форме в виде денежных потоков. Наличность - «первичный» ресурс любого предприятия или иными словами - ресурс, на котором базируются все остальные ресурсы предприятия.

Понимание механизма движения денежных потоков является основой решения проблемы благополучия предприятия и его про­цветания.

4) Обязательства берут на себя руководители, которые имеют право на управление потенциалом предприятия.

Проблема руководства состоит в правильном определении этого потенциала, повышении его уровня и принятии решений о его наиболее эффективном использовании.

На рисунке 14.1 представлен «С-цикл», позволяющий под­держивать предприятие в устойчивом состоянии и наращивать его потенциал.

В свою очередь, потенциал предприятия определяет диапа­зон альтернативных возможностей, которые может использовать предприятие. Однако следует учесть, что для принятия решения об их использовании нужно определить, приведут ли принятые обяза­тельства к увеличению денежной массы. После принятия такого рода решений необходимо контролировать и анализировать по­следствия (в зависимости от успеха или неудачи). Тем самым соз­даются условия для последующего увеличения потенциала.

Следовательно, стратегический контроллинг возможно оп­ределить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (за­тратами) и потенциалом предприятия.

Нельзя не отметить, что сегодняшние экономические пробле­мы имеют специфические формы проявления. Как свидетельствует мировая практика, неизбежным проявлением любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночно­го инструмента перераспределения капитала, является банкротство. Подобного рода кризисные явления в экономике хозяйственных систем предопределены самой сущностью предпринимательства, которое всегда сопряжено с неопределенностью достижения ко­нечных результатов, а значит и с риском потерь.

Цель и объекты стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руково­дство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменение текущих показателей в страте­гическом положении). Так, с точки зрения стратегического кон­троллинга, такой показатель как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характери­зующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга явля­ется формирование информации о возможных приоритетных на­правлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выяв­ления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и др. с аналогич­ными данными конкурентов, а также принятие мер по регулирова­нию возникших отклонений и оптимизаций соотношения "затраты - прибыль".

Вышеизложенное определяет объекты стратегического контроллинга. К ним относятся относительные данные (сопостави­мые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, как в масштабе структурных подразделений предпри­ятия, так и предприятия в целом.