6.4. Внутренняя организация службы контроллинга

Вопросам исследования организационных структур и наибо­лее рациональному их построению, в частности службы контрол­линга, посвящены работы немногих ученых. Интерес к данной про­блеме обусловлен противоречивым восприятием значимости служ­бы контроллинга, для целей управления, что нашло отражение в трудах Майера Э., Манна Р., Данилочкиной Н.Г., Хана Д и др. [18,21,22,46].

Среди множества функционирующих зарубежных организа­ционных структур, обращают на себя внимание предприятия Германии, где прослеживаются некоторые особенности организацион­ного построения службы контроллинга. Там существуют следую­щие формы подчиненности: линейная и штабная организации управления.

Линейная организация предполагает подразделение контрол­линга на два уровня управления. При этом происходит объединение с финансовой сферой. Недостаток этой формы может заключаться в том, что финансовая сфера будет доминировать. В целях избежания подобного явления, контроллинг часто включают в сферу руково­дства.

Критический анализ данной организационной структуры кон­троллинговой службы, формирует мнение о недостаточной обосно­ванности и неприемлемости ее для отечественных предприятий, поскольку прослеживается зависимость службы контроллинга от других экономических служб, что противоречит требованиям, предъявляемым к контроллингу в отношении его нейтральности.

Учитывая эту негативную особенность линейной организации управления, на многих предприятиях Германии контроллинг функ­ционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен правлению.

Результатом логических рассуждений ученых и практиков яв­ляется то, что вопросы внутренней организации контроллинга вы­двигаются в ранг дискуссионных. После включения в структуру предприятия службы контроллинга, встает вопрос об эффективно­сти работы этой службы, что в свою очередь проявляется в необхо­димости определения основных требований, предъявляемых к ней.

Выполнение изложенных ниже требований, позволит охарак­теризовать работу службы контроллинга эффективной. К ним отно­сятся:

• создание системы сбора оперативной информации;

• формирование аналитических отчетов по затратам для руководителей;

• увеличение степени детализации информации о затратах;

• рекомендации по ценообразованию;

• анализ и совершенствование документооборота; помощь в постановке задачи по автоматизации обработки ин­формации о финансово - хозяйственной деятельности;

• и другие.

6.5. Структура и состав службы контроллинга

Логика рассуждений привела к необходимости исследования структуры и состава специализированной службы контроллинга на предприятии.

По этому поводу существует точка зрения, основанная на по­этапном внедрении службы контроллинга, где на начальной стадии Достаточным будет включение в состав контроллинговой службы 3 сотрудников, наделенных соответствующими должностными данностями [18, с. 150]. Мы вполне поддерживаем это мнение, так как именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая полную картину преимуществ контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

Вышеизложенное, позволяет сформировать персональный со­став и структуру службы контроллинга (рис. 6.3).

Представленный на рисунке 6.3. состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения и адаптации того концептуально нового направления. Вне зависимости от раз­меров предприятия, данный состав службы контроллинга позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что в свою очередь, окажет влияние на правильность выбора и при­нятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых результатов. Значительные же по размерам предпри­ятия, с целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга, вправе расширить штат данной службы, углубляя и детализируя функциональную направленность в зависимости от целей и возможностей предприятия.

Рис.6.3 Структурный состав контроллинговой службы на предприятии