105. Використання аналізу конкретних ситуацій та ділових ігор в оцінюванні персоналу.

Метод ділових ігор. Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

Метод конкретних ситуацій — не просто сума готових знань, а сам процес їх набуття, формування економічного мислення.

У ситуаційному навчанні важливий не так кінцевий результат, як процес його знаходження, адже саме таким чином розвиваються професійні якості керівника, менеджера. Крім того, в case study слід виходити з припущення, що правильним може бути будь-яке рішення, якщо воно аргументоване. Тому підбиваючи підсумки, здійснює аналіз не тільки самої ситуації, а й обговорення її. Обґрунтування свєю позиції щодо сутності ситуації і водночас — оцінює виступи представників малих груп, визначає помилки, теоретичні «провали», доводить необхідність знати певні економічні факти.

106. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.

Управління за цілями —метод, який набув широкого визнання й розвитку не лише як ме­тод оцінювання, а й як метод і філософія управління. Уперше по­няття «управління за цілями» було запроваджене П. Друкером у 1954 р.

Використання методу управління за цілями передбачає зосе­редження уваги на таких питаннях:

—- розроблення довгострокових організаційних цілей і стра­тегічних планів;

• досягнення результату, а не виконання поточних завдань;

• розвиток індивідуальних компетенцій і підвищення ефек­тивності організації;

• підвищення участі та залучення працівників до справ ор­ганізації.

Побудова системи управління за цілями має грунтуватися на певних вимогах. Розглянемо їх.

1.. Цілі та завдання слід розробляти у форматі 5МАRТ, тобто вони мають бути:

Specific — конкретними і специфічними для організації/ підрозділу співробітника; Measurable — мати вимірник; АсhievаЬІе — досяжними, реальними; Result-oriented— орієнтованими на результат; Time-based— з чіткими термінами досягнення.

2. Потрібно встановлювати декомпозицію або «каскадування» цілей від верхнього до нижнього рівня. Цілі компанії є цілями першого керівника (генерального директора, директора). Цілі підрозділу (філіалу, департаменту, служби, відділу, групи тощо) — відповідно цілями керівника підрозділу. При цьому постановка цілей на всіх рівнях компанії має здійснюватися відповідно до цілей і стратегії організації.

3. Цілі мають бути розроблені у межах компетенцій відповід­ного працівника.

4. Цілей не має бути забагато. Оптимальним вважається ви­значення трьох-п'яти ключових цілей.

5. Цілі мають бути складними і перспективними. Установлен­ня надто простих цілей не мотивує працівників і викликає фор­мальне ставлення до роботи.

6. Для визначення рівня досягнення цілей слід установити ключові показники діяльності (КПД) або ключові показники ефек­тивності (КПЕ).

Дамо характеристику етапам процедури оцінювання за до­сягненням поставлених цілей (рис. 12.3).

/ етап. Визначення основних обов'язків працівника з викори­станням інструментів аналізу робіт та на підставі вивчення від­повідних документів (посадової інструкції, опису роботи, паспор­та посади, кваліфікаційної характеристики тощо).

II етап. Визначення цілей у форматі 8МАК.Т і ключових показ­ ників діяльності (обсяги виробництва чи продажу, прибуток, ви­трати, якість тощо).

III етап. Визначення значимості (вагомості) кожної цілі. Чим важливішою і складнішою є ціль, тим більшою є її вагомість. На даному етапі треба установити одиниці виміру показ­ників (скорочення термінів, збільшення обсягів у відсотках, змен­шення рекламацій тощо).

IV етап. Установлення планових показників. Слід урахову­ вати статистику чи динаміку показників за попередні періоди часу. Рекомендується встановлювати кілька значень показників для різних рівнів:недопустимий рівень; низький рівень; плановий рівень; рівень лідерства.

V етап. Контроль за виконанням планових показників. На да­ному етапі за результатами контролю може здійснюватися пере­гляд і корегування цілей.

VI етап. Визначення досягнутих результатів керівником/спів­ робітником і співвідношення їх із запланованими.

VII етап. Установлення бала чи оцінки, що характеризує рівень досягнення поставленої цілі.