100. Методи шкалування.

Метод поведінкових рейтингових шкал. Поведінкові рейтин­гові шкали, відомі як ВАRS, поєднують переваги рейтингових методів і методу критичних си­туацій.

Розроблення поведінкових рейтингових шкал відбувається у кілька етапів:

1. Формування критичних випадків. Співробітникам, які добре обізнані зі специфікою посади, пропонують описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного й неефективного вико­нання обов'язків на даній посаді.

2. Групування критичних випадків. Виокремлені критичні ви­падки співробітники об'єднують у певні групи (кластери). Таких груп може бути від 5 до 10. Кожній групі дається певна характе­ристика.

3. Перерозподіл випадків. Друга група співробітників, які та­кож обізнані зі специфікою посади, перерозподіляє виокремлені першою групою працівників випадки. їм надається характерис­тика груп (кластерів) та опис критичних випадків. Працівни­кам слід віднести кожен критичний випадок до тієї чи іншої гру­пи (кластера). Критичний випадок залишається, якщо певний від­соток (наприклад, від 50 до 80 %) співробітників другої групи відносять його до того самого кластеру, що й співробітники пер­шої групи.

4. Розроблення шкали випадків. Друга група співробітників оцінює (з використанням 7- чи 9-рівневих шкал), наскільки пове­дінка, описана у ситуації, точно характеризує ефективність вико­нання обов'язків.

Розроблені критичні випадки (ситуації) використовують як по­ведінкові індикатори для кожної групи (кластера). Таких випад­ків може бути 6—7 на кластер.

Нижче наведено приклад поведінкової рейтингової шкали за критерієм «уміння підбирати та розставляти персонал»: А — Приділяє особливу увагу підбору та розстановці персона­лу, знає сильні й слабкі якості співробітників, їхній потен­ціал, уміє грамотно його використовувати.

В — Уміє оцінити співробітників за ключовими характеристи­ками ефективності та грамотно їх розставити. С— Підбираючи та розставляючи персонал, керується об'єк­тивними критеріями, аналізує проблеми, що виникають під час виявлення потенціалу співробітників. І>— У підборі та розстановці співробітників виявляє суб'єк­тивізм, керується особистими симпатіями, не цілком усві­домлює, хто і навіщо йому потрібен. Е — Не вміє підбирати співробітників та грамотно їх розстав­ляти, припускається грубих кадрових помилок, підбирає некомпетентних співробітників. Серед переваг методу поведінкових рейтингових шкал слід виокремити точність і надійність оцінювання; установлення чіт­ких стандартів виконання посадових обов'язків; забезпечення зворотного зв'язку. Об'єднання критичних випадків у групи дає змогу також мінімізувати таку проблему оцінювання, як «ефект ореолу».

Поряд з цим зазначимо, що метод поведінкових рейтингових шкал є досить складним, вимагає значних затрат часу (для різ­них посад слід розробляти власні шкали), високої кваліфікації розробників та заінтересованості виконавців (експертів, керів­ників, залучених до процедури оцінювання). Крім того, даний метод доцільно використовувати стосовно робіт і посад, для яких важливими є риси поведінки у різних ситуаціях.

101. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання.

Універсального підходу до оцінювання, набору показників, методів і процедури оцінювання не існує. Да­ні елементи системи оцінювання працівників залежать від низки чинників, серед яких виокремимо такі: специфіка організації, посади чи робочого місця; цілі й завдання оцінювання; наявність стратегічного планування; корпоративна культура; наявність системи обліку результатів діяльності тощо. Методичні підходи і процедура залежать від показників оці­нювання.

Щодо змісту оцінювання, передусім компетенції/, то для швид­кого вирішення різних завдань (особливо термінових, наприклад, прийняття рішення щодо направлення на навчання чи стажуван­ня, заповнення вакантної посади тощо) керівництво організації повинно мати наперед розроблену загальну модель оцінюван­ня: сформований набір показників з установленими коефіцієнта­ми вагомості, еталонними значеннями, стандартами та шкалою. Дана модель має враховувати специфіку організації і посад, для яких вона розробляється.

Виходячи з того, які завдання стоять перед керівництвом, фа­хівці з управління персоналом на підставі загальної моделі мо­жуть швидко розробити модифіковані моделі, вибравши із на­перед установленого набору показників найсуттєвіші для вирі­шення даних завдань. За необхідності коефіцієнти вагомості по­казників можуть бути скореговані. Залежно від різних ситуацій­них факторів стандарти і шкала оцінювання можуть також пере­глядатися.

Набір показників, які характеризують результати праці, слід періодично переглядати і за необхідності корегувати відповідно до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому се­редовищі.

Для того щоб прийняти ті чи інші рішення у галузі управління персоналом, порівняти результати оцінювання різних працівни­ків, потрібно мати комплексні оцінки.