- •1.Сучасні концепції уп:персонал-технології, hr-менеджмент
- •2. Основні принципи технологічної побудови системи уп
- •3. Предмет навчальної дисципліни «Технології уп», її структура та основні завдання.
- •4.Взаємозвязок дисципліни «Технології уп» з іншими дисциплінами
- •Сутність та призначення аналізу робіт
- •Етапи аналізу робіт
- •Методи збору інформації для аналізу робіт
- •Складання опису роботи та специфікації роботи.
- •9. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантну посаду.
- •10.Формування профілю посади
- •11. Розроблення критеріїв підбору претедентів на вакантну посаду.
- •12. Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантну посаду.
- •13. Внутрішні та зовнішні джерела підбору персоналу
- •14. Використання послуг служб зайнятості, приватних агенцій, навчальних закладів, у підборі персоналу
- •15. Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претедентів.
- •16. Вибір засобу масової інформації для розміщення рекламних оголошень
- •17. Вимоги до оформлення та змісту рекламного оголошення.
- •18. Використання Інтернет-технологій для підбору персоналу.
- •19. Розвиток віртуального ринку праці в Україні
- •20. Технології збору та аналізу інформації про претедентів на вакантну посаду
- •21. Вивчення документів та інших письмових джерел про претедентів на вакантну посаду.
- •22. Технологія розроблення стандартних форм для заповнення їх претедентами на вакантну посаду.
- •23. Перевірка інформації, наданої претендентами.
- •24. Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.
- •25. Види інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду.
- •26. Фактори, які визначають зміст і структуру інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду.
- •27. Процедура проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду
- •28.Підготовка до проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду.
- •29. Розроблення опитувальних листів для проведення інтерв'ю кандидатами на вакантну посаду.
- •30. Збір інформації про претендента під час інтерв'ю
- •31. Типи питань, які використовуються під час інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду
- •33. Оцінювання невербальної поведінки претендента під час інтерв'ю.
- •34. Підведення підсумків інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду.
- •35. Технології проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду: аналіз ситуацій, проективні завдання.
- •36. Використання технологій лінгвістичного аналізу мови претендента на вакантну посаду під час проведення інтерв'ю.
- •37. Визначення типу референції претендента під час проведення інтерв'ю.
- •38. Визначення мотиваційних тенденцій претендента під час проведення інтерв'ю.
- •39. Визначення позиціонування у робочих стосунках претендента під час проведення інтерв'ю.
- •40. Види тестів.
- •41. Основні правила тестування кандидатів на вакантну посаду.
- •42. Технологія проведення тестування кандидатів на вакантну посаду.
- •43. Надійність тестів.
- •44. Використання графологічної експертизи під час оцінювання претендентів на вакантні посади.
- •45. Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантну посаду.
- •46. Прийняття рішення про заповнення вакансії.
- •47. Відмова у прийнятті претендента на роботу.
- •48. Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.
- •49. Цілі та завдання рекрутингових агенцій.
- •50. Очікування сторін (роботодавців та рекрутерів) від співробітництва у галузі підбору персоналу:
- •51. Інфраструктура ринку рекрутингових послуг.
- •52. Стратегії роботи рекрутингових агенцій: спеціалізація і диверсифікація.
- •53. Стандартний та прямий пошук персоналу.
- •54. Послуги рекрутингових агенцій у підборі персоналу.
- •55. Характеристика основних етапів рекрутингу.
- •7. Тестування і перевірка рекомендацій.
- •56. Складання замовлення на пошук і відбір кандидатів на вакантну посаду для рекрутингової агенції.
- •57. Розробка плану рекрутменту.
- •58. Послуги рекрутингових агенцій в Інтернеті.
- •59. Розвиток ринку рекрутингових послуг на Україні.
- •60. Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг.
- •61. Форми, види та переваги аутсорсингу.
- •62. Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.
- •63. Використання методу двофакторного аналізу для обґрунтування використання організацією аутсорсингових послуг.
- •64. Технології вибору постачальника аутсорсингових послуг.
- •65. Загальні положення та типовий контракт з аутсорсингу.
- •66. Розвиток ринку аутсорсингових послуг в Україні.
- •67. Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.
- •68. Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.
- •69. Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задоволення тимчасової потреби у персоналі.
- •70. Формування лізингового штату організації – лізингодавця.
- •71. Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.
- •72. Передумови використання підприємствами схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).
- •73. Вірогідні проблеми юридичного та управлінського характеру, пов’язані з виведенням персоналу зі штату підприємства.
- •74. Технологія виведення персоналу зі штату підприємства.
- •75. Основні положення договору щодо надання послуг аутстафінгу.
- •76. Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату підприємства.
- •77. Розвиток ринку лізингових послуг у галузі управління персоналом в Україні.
- •78.Формування цілей та завдань оцінювання персоналу.
- •79. Зміст, показники та критерії оцінювання персоналу.
- •80. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями.
- •81. Формування змісту оцінювання персоналу.
- •82. Фактори, які впливають на вибір показників ( ключових компетенцій) оцінювання персоналу.
- •83. Етапи підготовки та проведення експертизи.
- •84. Методичні аспекти розроблення анкет.
- •85. Установлення достовірності результатів анкетування.
- •86. Установлення вагомості показників оцінювання ( ключових компетенцій).
- •87. Процес оцінювання: характеристика його основних елементів.
- •88. Фактори, які впливають на вибір місця проведення оцінювання.
- •89. Фактори, від яких залежить періодичність оцінювання персоналу.
- •90. Вибір суб’єктів та визначення відповідальних осіб за проведення оцінювання персоналу.
- •91. Самооцінка, її переваги та недоліки
- •92. Зарубіжний досвід використання атестації «360 градусів».
- •93. Оформлення результатів оцінювання.
- •94. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм.
- •95. Порядок встановлення оцінок.
- •96. Використання комп’ютерних технологій під час оцінювання персоналу.
- •97. Методи збору інформації про працівника.
- •98. Методи оброблення інформації (виміру показників)
- •99. Методи порівняння: ранжування, парне порівняння, порівняння з еталоном.
- •100. Методи шкалування.
- •102. Вивчення специфіки міжособистісних відносин і психологічного клімату під час оцінювання.
- •103. Методи вимушеного вибору та заданого (примусового) розподілу.
- •104. Оцінювання за вирішальною ситуацією (критичний інцидент).
- •105. Використання аналізу конкретних ситуацій та ділових ігор в оцінюванні персоналу.
- •106. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.
- •107. Зарубіжний та вітчизняний досвід використання методів оцінювання.
- •108. Проблеми розроблення загальної моделі оцінювання. Персоналу.
- •109. Розроблення модифікованих моделей для вирішення певних завдань.
- •110. Сутність кваліметричного підходу, його переваги та практичні аспекти застосування для комплексного оцінювання персоналу.
- •111. Методичні підходи до розроблення комплексної методики оцінювання персоналу.
- •112. Специфічні особливості оцінювання працівників різних категорій персоналу.
- •113. Центра оцінювання (Assesment Center) як комплексний діагностичний метод оцінювання персоналу.
- •114. Програми роботи центрів оцінки (Assesment Center).
- •115. Зарубіжний і вітчизняний досвід використання центрів оцінки.
- •116. Сутність та основні складові інформаційних систем управління персоналом.
- •117. Сутність та призначення інформаційних автоматизованих систем управління персоналом (іасуп).
- •118. Класифікація іасуп.
- •119. Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.
- •120. Використання інформаційних систем для вирішення завдань, пов’язаних з підбором працівників.
- •121. Ведення обліку кандидатів, вакансій, витрат на підбір.
- •122. Автоматизація публікації оголошень про наявні вакантні посади в Інтернеті та пошуку кандидатів у базі даних організації та в Інтернеті.
- •123. Автоматизація проведення конкурсного відбору.
- •124. Використання пакетів програм для тестування кандидатів.
- •125. Загальні засади ефективності управління персоналом.
- •126. Показники ефективності управління персоналом.
- •127. Методи дослідження ефективності технологій управління персоналом: експеримент та опитування.
- •128. Аудит як інструмент дослідження ефективності підбору та оцінювання персоналу.
- •1.Сучасні концепції уп:персонал-технології, hr-менеджмент
33. Оцінювання невербальної поведінки претендента під час інтерв'ю.
Невербальна поведінка людини нероздільно пов’язана з її психічними станами і служить засобами їх вираження. В процесі спілкування невербальна поведінка виступає об’єктом пояснення не сама по собі, а як показник прихованих для безпосереднього спостереження індивідуально-психологічних і соціально-психологічних характеристик особистості.
Поведінкове інтерв'ю дає змогу окреслити лінію поведінки кандидата у майбутньому. З цією метою кандидату ставлять запитання щодо попередніх місць роботи. Особлива увага приділяється тим аспектам, що стосуються вакантної посади. Запитання формулюються таким чином, що кандидату необхідно наводити конкретні приклади: «Опишіть ситуацію, коли...», «Наведіть приклади того, як...», «Опишіть Вашу роль у...» тощо.
Приклади запитань:
Розкажіть про Вашу останню (теперішню) роботу.
Опишіть стандартні завдання, які Вам доводилось вирішу вати протягом робочого дня на попередньому (теперішньому) місці роботи? Які завдання Вам подобалось/ не подобалось виконувати?
Назвіть Ваші основні успіхи у роботі.
Опишіть найцікавіший (найуспішніший) проект, у якому Ви брали участь.
Розкажіть про випадок, коли Ви не досягли поставлених цілей. Що перешкоджало їх досягненню?
Пригадайте ситуацію, коли для досягнення поставленої мети Вам довелось діяти в умовах невизначеності та ризику.
Розкажіть про випадок, коли Ви знайшли нестандартне розв'язання проблеми.
Опишіть ситуацію, коли Вам доводилось обирати між двома терміновими завданнями. Якими були критерії Вашого вибору?
Опишіть ситуацію, коли Ви прийняли неправильне рішення.
Наведіть приклад успішного професійного зростання співробітника, у якого Ви були наставником.
34. Підведення підсумків інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду.
Після завершення інтерв'ю потрібно підбити його підсумки, обробивши отриману інформацію. Найтиповішою помилкою є поспішність висновків, коли інтерв'юер приймає рішення протягом перших хвилин інтерв'ю на підставі першого враження, яке справив на нього кандидат. Дана помилка може негативно позначитись на ефективності підбору. Неприйнятним варіантом є відмова кандидату відразу після інтерв'ю.
Для підвищення об'єктивності рішення про надання переваги тому чи тому кандидату після завершення інтерв'ю слід оцінити кандидата на підставі зроблених записів і відтвореної інформації.
З метою уникнення однобічного розгляду кандидатів без урахування усіх важливих для певної посади характеристик треба використовувати спеціально розроблені оцінювальні форми, куди заносяться необхідні для конкретної посади компетенції. Для оцінювання рівня прояву у кандидата різних компетенцій слід розробити оцінювальну шкалу. Найоптимальнішим варіантом є використання балової шкали оцінювання, яка дає змогу підсумувати набрані кандидатом бали з кожної компетенції, й порівняти загальну оцінку-з оцінками, отриманими іншими кандидатами.
Вірогідні варіанти рішень за підсумками інтерв'ю та форми подальшої взаємодії з кандидатом:
- кандидат підходить для заповнення вакантної посади (запрошується на роботу або проходить наступні етапи відбору);
- кандидат не підходить для заповнення вакантної посади (кандидату повідомляють, що він не підходить для заповнення вакантної посади; відомості про нього залишаються у базі даних);
- кандидат підходить для заповнення іншої посади, вакантної на даний момент часу (з кандидатом узгоджується включення його до списку претендентів на іншу вакантну посаду; проводяться нові відбіркові процедури);
- кандидат підходить для заповнення іншої посади, зайнятої на даний момент часу (заноситься до бази даних у разі, якщо співробітник, який обіймає посаду, добре виконує свої обов'язки; приймається рішення про заміну співробітника, якщо він не справляється зі своїми обов'язками);
- кандидат уписується у корпоративну культуру, але прийнятних для нього посад на даний момент немає (відомості залишаються у базі даних на випадок появи прийнятної для кандидата посади у майбутньому);
- хороший фахівець, але не вписується у корпоративну культуру (запрошується до роботи на посаді консультанта або як тимчасового працівника);
- хороший фахівець, проте не сумісний з членами трудового колективу, у якому доведеться працювати (кандидату повідомляють, що він не підходить для заповнення вакантної посади).