111. Методичні підходи до розроблення комплексної методики оцінювання персоналу.

Розглядаючи проблеми комплексного оцінювання працівни­ків, слід зазначити, що універсального підходу до оцінювання, набору показників, методів і процедури оцінювання не існує. Да­ні елементи системи оцінювання працівників залежать від низки чинників, серед яких виокремимо такі: специфіка організації, посади чи робочого місця; цілі й завдання оцінювання; наявність стратегічного планування; корпоративна культура; наявність системи обліку результатів діяльності тощо. Методичні підходи і процедура залежать від показників оцінювання.

Щодо змісту оцінювання, передусім компетенції, то для швид­кого вирішення різних завдань (особливо термінових, наприклад, прийняття рішення щодо направлення на навчання чи стажуван­ня, заповнення вакантної посади тощо) керівництво організації повинно мати наперед розроблену загальну модель оцінюван­ня: сформований набір показників з установленими коефіцієнта­ми вагомості, еталонними значеннями, стандартами та шкалою. Дана модель має враховувати специфіку організації і посад, для яких вона розробляється.

112. Специфічні особливості оцінювання працівників різних категорій персоналу.

До оцінювання можуть залучатися суб'єкти:

• безпосередній керівник;

• вищий керівник;

• співробітники служби управління персоналом;

• колеги і працівники, які мають службові взаємозв'язки з працівником, рівні за статусом чи рангом;

• підлеглі;

• споживачі товарів і послуг;

• особи, які не мають безпосереднього відношення до того, кого оцінюють (незалежні експерти, спостерігачі центрів оціню­вання, психологи, соціологи та ін.).

Переваги (П) та недоліки (Н) суб’єктів оцінювання.

1. Безпосередній керівник. П: найкраще знає працівника та його результати праці; забезпечення якісного зворотного зв’язку; не вимагає додаткових витрат. Н: високий ступнь суб’єктивізму; урахування переважно цілей підрозділу, а не всієї організації.

2. Вищий керівник. П: оцінювання є формалізованішим; позитивно впливає на мотивацію рядових співробітників. Н: вимагає більше часу та витрат.

3. Колеги. П: колеги добре обізнані з тим, як працівник, котрого оцінюють, виконує свої обов’язки. Н: колеги можуть не погодитись оцінювати роботу один одного, щоб уникнути непорозумінь.

4. Підлеглі. П: дає змогу оцінити вищим керівництвом управлінський потенціал начальника підрозділу; результати оцінювання можуть використовуватися для визначення напрямів удосконалення діяльності керівника та впливати на його посадове просування. Н: підлеглі не обізнані з усіма особливостями роботи керівника; керівники можуть заперечувати використання даного виду оцінювання через побоювання втратити власний авторитет.

5. Співробітники служби управління персоналом. П: можуть оцінити психологічні характеристики. Н: ефективність залежить від компетентності співробітників служби управління персоналом; не достатньо обізнані зі специфікою певної посади, особливо у великих організаціях.

6. Сам працівник. П: допомагає певною мірою уникнути суб’єктивізму в оцінювання працівника іншими суб’єктами; працівникові надається право ознайомитися з оцінками керівника і дати відповідний коментар. Н: вірогідність переоцінки чи недооцінки працівником самого себе.