13.2. Конфлікти та причини їх виникнення

Сьогодні немає однозначного відношення до конфліктів, як серед фахівців - психологів, виробничників, так і серед бізнесменів, підприємців.

Одні вважають, що конфлікти - це завжди погано, необхідно їх уникати й боротися з ними.

Інші думають, що конфлікт дуже часто сприяє нормалізації виробничої обстановки, тому часом треба штучно, спеціально створювати конфліктні ситуації.

Треті висловлюються за те, що напруженість сама по собі - річ непогана, питання лише в тому, чи розв'язний конфлікт, яке прийняти рішення й у чому причина його виникнення.

У конфлікту є безліч визначень і тлумачень.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі автори книги "Основи менеджменту" дотримуються такої точки зору, що конфлікт - це "відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами або групами" [56]. Мається на увазі, що кожна сторона робить все, щоб прийнятою була її точка зору або ціль, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

У книзі "Менеджер за роботою" С.Ф.Макаров приводить саме загальне визначення конфлікту - це зіткнення суперечливих або несумісних сил. При цьому підкреслює, що джерело конфліктів між людьми - у самих людях, у їхній розмаїтості й розмаїтості їхніх точок зору, потреб, звичок, пріоритетів або цілей [52].

В умовах ринку, коли загострюються взаємини партнерів, зіштовхуються інтереси сотень тисяч підприємців, багаторазово зростає актуальність практичних рекомендацій, як поводитися в передконфліктній, конфліктній й післяконфліктній ситуації, і насамперед - як не довести виниклі протиріччя до абсурду. Автор книги "Методи й прийоми діяльності менеджера й бізнесмена" Н.Соцков намагається дати трактування конфлікту, погоджуючи його з підприємницькою діяльністю. Зокрема, бізнесменові й менеджерові варто виходити з того, що конфлікт (від лат. conflictus - зіткнення) у власному розумінні слова є конкурентна боротьба, що виникла через дефіцит влади, статусу або засобів, необхідних для задоволення домагань, і яка передбачає нейтралізацію, обмеження або знищення цілей суперників, а іноді і їх самих. Хоча таке визначення має право на існування, воно не повною мірою відбиває характер й особливості підприємницької діяльності.

Як бачимо, існує безліч підходів до визначення поняття "конфлікт". Узагальнюючи вищевикладене, можна зробити висновок, що конфлікт - це, насамперед, протиріччя, що виникає між людьми у зв'язку з рішенням тих або інших питань соціально-виробничого й особистого життя.

Протиріччя приводять до конфліктів тоді, коли вони торкаються соціального статусу групи або особистості, матеріальні або духовні інтереси людей, їхній престиж, достоїнство особистості й т.ін. Цілком природно, що такі протиріччя викликають не тільки міркування, що завершуються оцінками, але й певні емоції, такі, як образа, гнів, презирство, збурювання, обурення, страх і т.і. Емоції підігрівають людину, штовхають її на боротьбу. У цьому зв'язку при певних протиріччях виникає протиборство.

Існують чотири основних типи конфлікту [56]: внутрішньоособистісний конфлікт; міжособистісний конфлікт; конфлікт між особистістю й групою й міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний конфлікт дуже часто виникає, коли від безпосередньо керівника надходять суперечливі вказівки, порушується принцип єдиноначальності - надходять виключаючі одна одну вказівки від різних керівників. Аналогічний конфлікт може виникнути також у результаті того, що виробничі або управлінські вимоги не погоджуються з особистими потребами або цінностями. Конфлікт може також бути відповіддю на виробниче перевантаження або недонавантаження. Дослідження показують, що такий внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, непевністю в собі й організації, а також зі стресом.

Необхідно обов'язково пам'ятати про те, що внутрішньоособистісний конфлікт дуже часто може перерости в міжособистісний, насамперед, між керівником і підлеглим, і в інші типи конфлікту - як між особистістю й групою, так навіть й у міжгруповий.

Таким чином, простежуючи зв'язок між відношенням і поводженням особистості, треба пам'ятати, що в різних людей відносини, подібні за своїм змістом, звичайно виражаються в діях і вчинках, відзначених індивідуальною манерою поводження, що виробилася в особистості в процесі її розвитку. У житті це називається характером людини.

Міжособистісний конфлікт. Як вважають фахівці, це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Це може бути конфлікт між безпосереднім начальником і підлеглим, між співробітниками підрозділу, між керівниками одного рівня або на ієрархічному рівні.

Так, наприклад, дуже часто виникають конфлікти між керівниками підрозділів через розподіл обмежених ресурсів, капіталу, часу використання устаткування або відношення до проекту.

За обсягом можна розрізняти конфлікти глобальні й парціальні. Конфлікти першого виду захоплюють усіх - це найчастіше протиборство нового, прогресивного керівника з відсталим колективом або, навпаки, розвиненого колективу з керівником, що не відповідає за своїми соціально-психологічними властивостями або стилем керівництва вимогам організації, позитивним традиціям або нормам поведінки в групі. Такого роду конфлікти (конфлікт між особистістю й групою - цей тип буде розглянуто нижче) нерідко не можуть бути вирішені внутрішніми силами й вимагають участі вищих інстанцій управління.

А от парціальний - це парний конфлікт. Іноді це конфлікт керівника з одним зі співробітників організації або протиборство рядових працівників. Такого роду протиріччя вирішуються внутрішніми силами.

Конфлікт між особистістю й групою. Між окремою особистістю й групою може виникнути конфлікт, якщо особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, колектив зібрався для обговорення можливості збільшення обсягу продажів за рахунок зниження ціни. Однак, хтось один може бути твердо переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку й висловлює думку, що їхня продукція за якістю нижче, ніж продукція конкурентів. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його або її однаково можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йде проти думки групи.

Особливо складною є конфліктна ситуація, коли в протиріччя вступають керівник і колектив. І тут керівникові дуже важливо зрозуміти - хто є неформальним лідером цього колективу й з'ясувати статус кожного члена колективу.

Для нормальної життєдіяльності колективу дуже важлива роль безпосереднього керівника й неформального лідера. Підлеглий, виконуючи або не виконуючи ті або інші розпорядження, деякою мірою, співвідносить свої дії з реакцією лідера. Позитивно або негативно оцінюючи діяльність підлеглого, керівник може вважати, що лідер виглядає як незаконний узурпатор влади, особа, з якою треба боротися, оскільки, принаймні зовні, її дії нерідко підривають авторитет керівника. Якщо замах на авторитет керівника відбувся, конфліктна ситуація створена, подальше розгортання подій залежить від зовнішніх обставин, особистісних особливостей лідера й керівника. У випадках, коли ні лідер, ні керівник не хочуть (або не можуть, не вміють) піти на компроміс, і виникає конфлікт. В інших випадках керівник уступає частину своєї влади лідерові, тверезо розуміючи, що відповідальність все-таки повністю залишається на ньому, керівнику, у тому числі й відповідальність за дії лідера.

Статистичне опитування директорів, що успішно керували своїми колективами, показав, що вони найбільше бажають максимального співробітництва з неформальними лідерами.

Міжгруповий конфлікт. Як відомо, організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. І в будь-якій організації можуть виникнути конфлікти між такими групами.

На жаль, одна з розповсюджених форм конфлікту - ускладнення взаємин між лінійними й функціональними підрозділами.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з одним функціональні підрозділи усередині організації. Наприклад, відділ збуту, як правило, орієнтований на покупця, у той час як виробничий підрозділ більше піклується про співвідношення витрат й ефективності, а також про економію на обсягах виробництва. Тримати більші товарні запаси, щоб швидко виконувати замовлення, як хоче відділ збуту, значить збільшувати витрати, а це суперечить інтересам виробничих підрозділів.

Необхідно відзначити, що конфлікти між підрозділами носять досить об'ємний характер і причини цього можуть бути як об'єктивними, так і суб'єктивними.

Об'єктивні - це економічний, технологічний, технічний рівень виробництва, управлінські процеси й т.ін. Ці причини не пов'язані з індивідуально-психологічними особливостями учасників конфлікту. Суб'єктивні - це характеристики людського фактора.

На закінчення необхідно підкреслити, що як свідчить практика, на відміну від керівників вищого рівня керівники середньої ланки управління вважають суб'єктивні причини конфліктів більш істотними.

До основних причин конфліктів належать:

1. Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво організації повинне мати ясне й чітке розуміння, як розподілити матеріали, людські ресурси й фінанси між різними підрозділами, як найбільш ефективним чином досягти цілей організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному керівникові, підлеглому або групі означає, що інші отримають меншу частку від загальної кількості. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

2. Конфлікт цілей (розходження з метою). Він створюється як результат прагнення оптимізувати окремі функції на шкоду іншим (кількість - якість, економія зарплати - плинність і т.ін.).

Можливість виникнення конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі й можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілям всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції, тому що це підвищує її конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях "витрати - ефективність" виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти закупити більші обсяги сировини й матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

Підводячи деякі підсумки, хотілося б підкреслити, що конфлікти такого роду дуже небезпечні, оскільки тут у протиріччя вступають не тільки керівники, що представляють свої підрозділи, але, часом, окремі виконавці й навіть цілі групи. Про це необхідно пам'ятати керівникам вищого рівня.

Взаємозалежність завдань. Це одна із причин, що постійно є присутня у кожній організації, тому що вона являє собою складну систему, де всі елементи взаємообумовлені й взаємозалежні. Діяльність одного підрозділу залежить від діяльності іншого, і недоліки в роботі кожного з них приводять до конфліктної ситуації. Ця залежність повною мірою відноситься й до окремих співробітників.

Так, наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко і якісно ремонтувати устаткування. Керівники ремонтної служби у свою чергу, можуть винити кадрову службу в тому, що не були взяті на роботу нові робітники, у яких мали потребу ремонтники. А можуть обвинуватити й виробничників у недбалості при експлуатації устаткування.

Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Особливо це характерно для матричної структури організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

Часто поряд з постійними функціональними відділами створюються тимчасові проектні групи для вирішення конкретних проблем. Члени проектних груп часто залишаються в штаті функціональних підрозділів. Це дозволяє легко переміщати персонал при переході від одного проекту до іншого - і краще його використати. Але роздвоєння організаційної структури, поява горизонтальних і діагональних зв'язків руйнують механізм діяльності функціональної організації.

Незадовільні комунікації (конфлікт думок). Важко переоцінити значення для організації комунікаційних процесів, коли спостерігається погана передача інформації, що є як причиною, так і наслідком конфлікту.

Різне тлумачення тих самих фактів на основі суб'єктивних подань про справу приводить до виникнення конфліктних ситуацій. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова система оплати праці, ув'язана із продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії й зміцнити її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи.

І дуже важливо насамперед для керівників (які від 50 до 90 % усього часу витрачають на комунікації), чітко і ясно розуміти суть всіх видів комунікацій й особливості їхнього здійснення. Неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем, а це, як правило ризик, конфлікт.

Конфлікт неорганізованості. Цей вид конфлікту виникає з вини керівників у результаті низької ефективності управлінської діяльності як окремої особистості, так й апарата управління в цілому. Все це виливається в неритмічність, відсутність сировини, інструмента, комплектуючих, погані умови праці, брутальність і безтактність керівника, недосконалість системи матеріального стимулювання, складність і важкість роботи й т.ін. і знаходить вираження в більш-менш різкому невдоволенні всього колективу або окремих його груп.

Конфлікт невідповідності й несумісності. Цей конфлікт виникає при невідповідності завдань й обов'язків або при наявності серед підлеглих більш здатних працівників, ніж сам керівник. Керівникові завжди необхідно пам'ятати, що дуже підготовлений і висококваліфікований підлеглий конкурентноздатний і рано чи пізно вийде з підпорядкування.

Дослідження показують, а практика підтверджує, що орієнтація керівника винятково на виробничі аспекти, зневага до сфери міжособистісної взаємодії приведе до незадоволеності й напруженості у відносинах з підлеглими. Це не тільки ускладнює процес управління колективом, але й може стати причиною серйозних психологічних проблем для самого керівника. Невисокий рівень психологічної компетентності нерідко стає причиною неадекватної поведінки, приводить до "підвищеної стресовразливості" керівників.

Конфлікт характерів. Цей вид конфлікту власне кажучи є не виробничим, а особистим, однак, на жаль, саме з ним на практиці звичайно доводиться часто зустрічатися. Проведені дослідження, результати яких мають практичне значення, показують, що люди з рисами характеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, легше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці, соціальних і ряді інших характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння й співробітництва між представниками різних підрозділів.

В залежності від підвищення соціально-професійного статусу працівників, тобто престижу професії, посади, соціального стану, збільшується конфліктність у взаєминах колег, рівних за посадою.

Серед науково-технічної, творчої, інженерно-технічної інтелігенції, працівників освіти, медичних працівників (вищої кваліфікації) "горизонтальних" конфліктів в 2,4 - 2,6 рази більше, ніж у робітників і працівників середньої кваліфікації. Але в останніх рівень "вертикальної" конфліктності в 1,2 - 1,5 рази вище, ніж у науково-технічної й інженерно-технічної інтелігенції.