6.3. Форми влади

Багато людей вважають, що коли людина має владу, то вона може нав'язувати свою волю, незалежно від почуттів і бажань іншої особи. Якщо це було б так, призначені керівники організації завжди б впливали на своїх підлеглих. Однак зараз скрізь визнається, що вплив та влада у рівній мірі залежать від особистості керівника. Не існує реальної абсолютної влади, тому що ніхто не може впливати на всіх людей у всіх ситуаціях.

В умовах організації влада тільки частково визначається ієрархією. Скільки влади має та чи інша людина у даній ситуації визначається не рівнем її формальних повноважень, а ступенем залежності від неї іншої людини.

Звичайно, керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб. Однак, у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником тому, що останні залежать від них у таких питаннях: як необхідна для прийняття рішень інформація; неформальні контакти з людьми в інших підрозділах, чиєї допомоги потребує керівник; вплив підлеглих на своїх колег, і, нарешті, здатність підлеглих виконувати завдання.

Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі часто також мають владу, то це може призвести до безцільної втрати зусиль і знизити рівень досягнення мети. Тому ефективний керівник намагається підтримати розумний баланс влади, достатньої для досягнення цілей, але який не викликає у підлеглих почуття непокори.

Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу його колеги. Наприклад, якщо керівник з фінансових питань залежить від послуг відділу з оброблення даних, то начальник цього відділу буде мати над ним деяку владу. Оскільки секретарі начальників, як правило, знають, з ким необхідно зв'язатися, щоб отримати конкретну інформацію, то вони також частково тримають у руках значну частину влади.

Виділяють п'ять основних форм влади:

• влада, основана на примусі;

• влада, основана на винагороді;

• законна влада (традиційна влада);

• влада прикладу;

• експертна влада.

Ці основні влади є інструментом, за допомогою якого керівник може примусити підлеглого виконувати роботу, спрямовану на досягнення мети організації. Вони також є засобами, які можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню мети організації.

Влада, основана на примусі. Вплив через страх. Виконавець вірить, що керівник має можливість карати так, що це перешкодить задоволенню його потреби або може завдати прикрощів. Посада дає багато можливостей, щоб розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що багато наших потреб задовольняються саме там.

Наприклад, страх втратити роботу притаманний майже всім. У певних обставинах можна так легко й ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто застосовують його; навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яких повноважень або пониження у посаді, звичайно, дає миттєві результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду погроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи для страху.

Так, компанія „Охайо Белл" „винайшла оригінальний спосіб, який демонструє, як далеко можна відійти від насилля і все ж ефективно вселяти страх у своїх підлеглих. Все, що зробила компанія „Охайо Белл", — це показала своїм співробітникам фільм. Цей фільм нібито моделював прогноз майбутнього - коли Конгрес збирався націоналізувати телефонну систему, тому що вона поступово збанкрутіла і втрачала можливість надавати відповідні послуги. У результаті величезна кількість співробітників втрачала роботу. Директор закінчив свій текст закликом: „Повноцінна денна робота - за повноцінну денну плату!". Цей заклик допоміг би врятувати компанію, якщо б багато років тому (тобто сьогодні) працівники прислухались до нього. Компанія підрахувала, що підвищення продуктивності праці після перегляду цього фільму дозволило їй протягом трьох років збільшити свої прибутки на 29 млн доларів.

Частіше страх, який наганяється на керівника, спрямовано не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до їх особистості, вони, як правило, болісно реагують на будь-які приниження. Щоб уникнути надмірного впливу, принижуються керівники у малих дозах: мимохідь кинуте зауваження, що інший керівник уже впорався зі своїм завданням; натяк, що кандидата у віце-президенти краще знайти на стороні; призначення на нижчу посаду, від якої всі відмовляються; надання менш зручного кабінету. Це лише мала доля наявних способів вселити у керівника страх, що він не користується певною повагою і йому, можливо, слід працювати більш напружено.

Слабкі сторони впливу через страх. Страх може бути використаний і фактично використовується у сучасних організаціях, але не часто, тому що згодом може стати способом впливу.

Банкрутство У.Т. Гранта - одне з найбільших в історії бізнесу, показує, що страх може діяти і в зворотному напрямку. Грант до 1975 р. був одним із найбільших у світі власників мережі роздрібної торгівлі. Він запропонував створити для директорів магазинів програму негативних стимулів під назвою „Біфштекс і Боби". Директорів, які не могли виконати заплановані для них завдання, принижували таким чином: їм кидали в обличчя пиріг, примушували ганяти носом арахісовий горіх або бігати задом наперед по магазину. І все це, зрозуміло, прилюдно. Більша частина директорів майже відразу ж відреагувала: збільшилась ефективність продажу. І все ж, незважаючи на ці нововведення, пасиви Гранта продовжували зростати. Справа в тому, що директори магазинів, знаючи неефективність фінансового планування і контролю , в компанії, і, намагаючись уникнути приниження, підробляли свої звітні документи.

Справді, страх може утримувати верх тільки тоді, коли є висока вірогідність того, що людину впіймають у момент нестатутної поведінки. Для того щоб використати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але створити її важко, і задоволення це дороге, навіть при найбільш сприятливому збігові обставин. Коли основою влади є диктат, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, тому що виникає бажання людей свідомо дурити організацію.

Навіть якщо є можливість створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, чого можна досягнути завдяки страху, - це мінімальна адекватна продуктивність праці. Дослідження показують, що організація, де використовується влада, основана на примусі, скоріш за все, характеризується менш високою продуктивністю праці й більш низькою якістю продукції.

Влада, основана на винагороді. Вплив через позитивне підкріплення. Виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити насущну потребу або принести задоволення.

Обіцянка винагороди — один із найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Виконавець не чинить опору цьому впливу, тому що він в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає отримання винагороди у тій чи іншій формі.

Оскільки всі - особистості та їх потреби - мають унікальний характер, те, що для одного є цінною винагородою, може не здатися такою іншому або ж тому першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поведінку, винагорода повинна сприйматися як цінність. Іншими словами, виконавець повинен бачити винагороду такою, щоб вона була адекватною на дію. Ця уявна адекватність є головною перевагою влади, основаної на винагороді, якщо порівнювати із владою, основаною на примусі.

Можна також посилити владу шляхом створення в інших почуття вдячності, обов'язку, постійно виявляючи турботу про підлеглого і періодично роблячи йому якісь послуги. Деякі люди мають великі здібності робити послуги, які відбирають у них мало часу або зусиль, але які інші люди цінять дуже високо. Великі японські фірми використали цей підхід («японський патерналізм») до числа основних методів впливу на співробітників. Почуття обов'язку фірмі та своєму начальнику формується за рахунок підвищення заробітної плати з досвідом, довічного найму, безперервного підвищення кваліфікації, кредитів на квартиру, використання спортивних споруд, навіть колективних свят за кошти фірми.

Недоліки позитивного підкріплення. Влада, основана на винагороді, буде діяти завжди при умові, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Однак, на практиці в керівника є маса обмежень у можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу певну кількість ресурсів. Повноваження керівника надавати матеріальні стимули також регламентується політикою фірми та різними методиками

Труднощі використання влади, основаної на винагороді, збільшуються ще й тому, що часто буває непросто визначити, що є винагородою. Гроші та більш престижна посада не завжди можуть вплинути на людину та її поведінку. Тому керівник повинен навчитися використовувати інші способи впливу.

Законна влада. Вплив через традиції. Виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і що його обов'язок — підпорядковуватися їм. Він виконує накази керівника, тому що традиція вчить, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційною владою. Законна влада буває діяльною тоді, коли підлеглі підпорядковуються наказам керівника тільки тому, що він стоїть на вищій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники використовують законну владу, тому що їм делеговані повноваження керувати іншими людьми.

Ефективність впливу через традиції пов'язана із задоволенням потреб виконавця, у захищеності і надійності. Протягом тисячоліть культурна традиція Заходу зміцнювала владу начальства. Майже всіх нас примушували підпорядковуватися людям, які займають керівні посади.

Можливість заохочувати і наказувати зміцнює повноваження керівника віддавати накази. Але було б незручно, і зайняло багато часу, не говорячи про витрати, якщо б керівництво пропонувало винагороду щоразу, коли йому необхідно примусити робітників виконувати накази. Отже, безперебійне функціонування організації прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати законну владу керівництва.

Традиція продовжує залишатися розповсюдженою та офіційною формою впливу керівництва тому, що протидіючи страхові, вона пропонує позитивну винагороду - задоволення потреб. Коли людина визнає вплив, оснований на традиції, вона отримує відчуття належності до соціальної групи. Це може створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідні потреби. У системі, де традиції дуже сильні, питання « що таке добре і що таке погано» визначені досить точно. Виконавець може перекласти відповідальність за неприйнятні дії і рішення зі своїх плечей на плечі керівника цієї системи.

Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона має великі переваги. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, тому що організація не залежить від життя або здібностей якоїсь особистості. Іншою властивістю є

швидкість і передбачуваність впливу за допомогою традицій.

Недолік впливу через традиції. Система, основана на традиції, зникне,

якщо вона не дасть своїм лояльним, покірним прибічникам захищеності. Хоча з давніх часів традиція була ефективним засобом впливу, за останні роки її ефективність знизилась. Так, тисячі американців відмовились іти служити в армію або дезертирували, тому що вважали в'єтнамську війну несправедливою. Сьогодні навіть «сині комірці» протестують проти виконання завдань, які вони вважають абсурдними. Один тільки наказ хазяїна не служить аргументом. У нас вже декілька років не виконуються плани призову до армії. Не існує достатньо переконливих пояснень, чому молоді американці не так легко піддаються впливу традицій, як їхні батьки. Можливо, сучасні інститути підірвали основу своєї власної традиційної влади тим, що не змогли послідовно винагороджувати виконавців і карати тих, чия поведінка перешкоджає досягненню цілей системи (наприклад -дідівщина і небажання служити в армії). Якщо спиратися на традиційну владу, це може призвести до недостатнього використання потенціалу людських ресурсів, тому що люди, які мають інформацію про проблему або здатні поліпшити справи, не обов'язково є частиною системи формальних повноважень у структурі. У результаті це може привести до зниження продуктивності праці та зростаючої, незадоволеності працюючих. Які б не були причини цих явищ, керівникові організації слід більше спиратись на інші механізми впливу.

Влада прикладу. Вплив за допомогою харизми. Харизма - це влада, побудована не на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей керівника. Влада прикладу або харизматичний вплив є ототожненням виконавця з лідером, а також потребою виконавця у повазі. На противагу «посадового» впливу традиції, харизматичний вплив - повністю особисте. Навіть незважаючи на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічались, в уяві виконавця його стосунки з лідером будуються майже на рівних. Виконавець може подумати, що в нього багато спільного з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підлеглість, можливо, зробить його схожим на лідера або викличе до нього повагу. Назвемо деякі характеристики харизматичних особистостей:

- обмін енергією. Ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею оточуючих людей;

- промовиста зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий і володіє хорошою осанкою;

- незалежність характеру. У своєму прагненні до добробуту й поваги ці люди не спираються на інших;

- добрі риторичні здібності. У них є уміння говорити і здатність до міжособистісного спілкування;

- сприйняття захоплення своєю особистістю. Вони почувають себе комфортно, коли інші висловлюють своє захоплення ними, ніскільки не впадаючи у гордовитість або самолюбство;

- гідна і впевнена манера тримати себе. Вони мають вигляд зібраних і володіють ситуацією.

Люди частіше відчувають вплив тих, хто володіє рисами характеру, які захоплюють їх, і хто є ідеалом, на якого вони хотіли б бути схожими. Приклади харизматичних особистостей у політиці: Сталін, Гітлер, Черчілль, Франклін Д.Рузвельт, Фідель Кастро.

Експертна влада. Вплив через розумну довіру. Виконавець вірить, що той, хто впливає, володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби людини.

Вплив через розумну довіру здійснюється таким чином. Виконавець уявляє, що той, хто впливає, володіє особливим експертним знанням стосовно даного проекту або проблеми. Виконавець приймає на віру цінність цих знань. У цьому випадку вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підпорядковуватись є свідомим і логічним.

Переконливим прикладом впливу через розумну довіру є стосунки, які складаються в більшості людей зі своїм лікарем. Ми дотримуємося вказівок нашого лікаря тому, що віримо, що він володіє знаннями і здатністю виліковувати й запобігати хворобам. Розумна довіра пояснює, чому фахівці мають вплив в організації, навіть якщо вони не володіють формальними лінійними повноваженнями. Якщо коли – небудь спеціаліст мав рацію, лінійний керівник потім, правило, буде прислухатися до його думки, не заперечувати йому. Він також буде застосовувати владу, яку дають йому лінійні повноваження, щоб передати рішення фахівця останнім членам організації. Приймаючи на віру думку фахівців, лінійні керівники, таким чином, звільнюють час, який у протилежному випадку їм був би потрібний для ретельної перевірки кожної рекомендації фахівців. Можливо, ви самі опинитесь під сильним впливом розумної довіри на початку вашої роботи на посаді керівника. Ви вірогідно приймете на віру багато з того, що вам скажуть досвідчені підлеглі. Обмеженість розумної довіри. Розумна довіра менш стійка, ніж сліпа довіра, за допомогою якої впливають на інші харизматичні особистості. Вона і діє повільніше. Якщо фахівець буде неправий, тоді керівник більше не буде дотримуватись його порад - значить його вплив зменшиться. Крім того, якщо харизматичний лідер зможе зронити довіру в одному виступі, то формування розумної довіри буде потребувати довшого часу. Спеціалісти іноді роками завойовують авторитет у лінійних керівників, щоб їх думка приймалася ними беззастережно. Однак, це не значить, що розумна довіра слабша, ніж інші форми впливу.

В останні десятиріччя сфера, в якій функціонують організації, істотно змінилась. У середньому рівень освіти людей підвищився. Часто зустрічаються підрозділи, де всі мають вищу освіту. Цей більш високий освітній рівень у багатьох випадках ліквідував столітній інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні й фінансові відмінності між людьми теж зменшуються. Тому стає важче основувати владу на примусі, винагороді, традиції, харизмі або навіть компетенції. По мірі того, як здібності виконавця підійшли близько до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництво з боку виконавця, щоб мати можливість впливати на нього. Існує дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активного співробітництва, - це переконання та участь.

Вплив шляхом переконання. Щоб впливати на іншого, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати великі знання. Одним з найефективніших способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна довіра, переконання основане на владі прикладу і владі експерта. Різниця полягає в тому, що виконавець повністю розуміє, що він робить і навіщо. Переконання діє тим, що доводить до свідомості та примушує потенційного виконавця робити так, як хоче керівник, що задовольняє свою власну потребу. Щоб досягти цього, керівник може використовувати логічні й психологічні методи.

Логічне переконання основане на логіці тверджень або спростувань.

Виділяють такі види тверджень:

- індукція - це висновок від часткового до загального. Наприклад: «Усі ці факти дозволяють зробити загальний висновок»;

- дедукція - це висновок від загального до часткового. Наприклад «У цьому випадку ви не виконаєте план і тому не ... »;

- твердження за аналогією — це висновок від часткового до часткового.

Цей прийом особливо потребує обґрунтування: доречна аналогія, немає суттєвої різниці між фактами. Приклад тверджень неефективності соціалістичного способу виробництва у листі до журналу «Огонек», де автор проводив аналогію з фінами;

- висновок про причинну залежність. Наприклад: «Собівартість продукції збільшилась, тому що збільшились ціни на матеріали».

Психологічне переконання апелює до почуттів і мотивів, якими керується людина. Дієвість такого переконання надзвичайно висока. Це пояснюється тим, що мотиви є усвідомленою необхідністю вчинків людей. Багатогранність мотивів охоплює усвідомлені потреби та інтереси, світогляд, почуття, бажання та очікування.

Як можна переконати людину? Для цього, понад усе, потрібно стати на її позицію. А позиція кожної людини така, що вона прагне до того, щоб загальний баланс позитивних і негативних факторів роботи схилявся на її користь.Наприклад, ми можемо охоче погоджуватися на меншу матеріальну винагороду, отримавши замість цього можливість займатися цікавою і престижною роботою, і навпаки, погоджуватися на «несприятливу» роботу, за яку отримуємо матеріальні блага.

Дейл Карнегі стверджує, що єдиний спосіб, яким нас можуть переконати зробити щось - це запропонувати те, що ми хочемо.

Тактика переконання:

- оберіть об'єкт впливу, зберіть про нього якомога більше інформації, продумайте мету переконання. Однак, перед тим як діяти, виявіть бажання і повірте, що ви здатні переконати людину;

- зрозумійте наміри людини і її почуття. Визначте, чого вона хоче.

Знайте, що люди прагнуть того, що може піднести їх в очах інших. Для того щоб залучити людину на свій бік, потрібно викликати у неї інтерес до вашої ідеї:

• обміркуйте своє звернення до об'єкта впливу. Пам'ятайте, що ваша промова повинна бути лаконічною, чіткою і привабливою. Вона повинна мати у собі спонукальний стимул до цілеспрямованої поведінки;

• зробіть свого співрозмовника співавтором вашої ідеї. Починайте із загальних питань, які співпадають. Запросіть його у творчу діяльність. Не примушуйте його захищатись. Допоможіть йому «побачити» все самому;

• намагайтесь показувати переваги вашої ідеї. Люди хочуть знати результати своєї діяльності;

• «укладайте угоду» і виходьте з гри. Люди не люблять, коли їх опікають. Тому як тільки ваш підопічний зробив самостійний крок, не перешкоджайте йому;

• знайдіть можливість скорегувати поведінку вашого підопічного. При необхідності спонукайте його оцінити і виправити свою поведінку.

Ухиляйтесь від негативних оцінок.

Ретельна підготовка і реалізація впливу шляхом переконання у більшості випадків повинні принести бажані результати. Однак, далеко не всі люди піддаються переконанню. Згідно досліджень психологів, йому не піддаються:

• люди з обмеженою фантазією, які не здатні до емоційного сприйняття образів;

• «внутрішньо орієнтовані» особистості, тобто ті, для кого особисті переживання значать більше, ніж переживання групи людей;

• соціально неконтактні люди, які виявляють ознаки відчуження, слабкої емоційної прихильності до інших;

• особи з вираженою агресивністю, які виявляють відкрито ворожість до людей.

Разом з тим, не всі керівники можуть впливати на інших. Здатність впливати шляхом переконання залежить від таких факторів:

- керівник повинен заслуговувати на довіру;

• аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, вона не повинна бути дуже складною, але й не повинна бути спрощеною;

• мета, яку ставить перед собою керівник, не повинна протистояти світогляду та системі цінностей його підлеглих;

• бажано, щоб риси характеру і поведінки керівника подобалися його підлеглим.

Сильні та слабкі сторони впливу шляхом переконання. Найслабша сторона такого впливу - повільна дія і невизначеність. Щоб переконати будь-кого, потрібно більше часу та зусиль, ніж видати наказ, підкріплений владою, який оснований на примусі, традиції, харизмі. Не має значення, скільки докладено зусиль — все одно ніколи не можна бути впевненим, що підлеглий сприйме цей вплив. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію. Керівник, який віддає перевагу переконанням, щоразу, коли захоче вплинути на будь-кого, повинен починати все спочатку, а це збільшує час, який витрачено на процес переконання.

Використання переконання не означає відмову від інших наявних інструментів впливу. Наприклад, харизма тільки сприяє переконанню, допомагаючи підлеглому ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традицій і позитивної винагороди посилює переконання, збільшуючи довіру до керівника. Якщо виконавець знає, що керівник має можливість примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання може бути значно збільшена підкріпленою необхідністю у повазі. Якщо переконання не допомагає, керівник, який має інші засоби впливу, може застосовувати їх. А коли переконання досягає мети, можливість керівника впливати через розумну або сліпу довіру зростає.

Найбільша перевага у використані переконання полягає в тому, що виконану працівником роботу не потрібно буде перевіряти: він буде намагатися виконати більше, ніж мінімальні вимоги, тому що він вважає, що ці дії допоможуть задовольнити його особисті потреби. Людина, яка отримала наказ, підкріплений примусом, звичайно, виконає його, але за мінімумом. Іноді здається, що методика примусу ефективна, але пов'язані з нею проблеми можуть виникнути кількома тижнями або місяцями пізніше на стадії виконання.

Вплив через участь працівників в управлінні.

Участь у прийнятті рішень явно апелює до потреб вищого рівня - влади, успіху або самовираження. Тому такий підхід потрібно використовувати тільки у тих випадках, коли ці потреби є активними мотивуючими факторами.

Згідно ряду опитувань, дослідники сформували ієрархію можливостей, які надаються організацією:

• робота з колегами, які поважають іншого як особистість;

• цікава, захоплююча робота;

• схвалення та стимулювання хорошої роботи;

• можливість самовдосконалення;

• взаємодія з людьми, які цікавляться пропозиціями про покращення роботи;

• можливість думати самому, а не тільки виконувати накази;

• можливість бачити результати своєї праці;

• робота під керівництвом гідних і кваліфікованих людей;

• робота, виконання якої повинне супроводжуватись напруженням;

- доступ до інформації, яка стосується роботи і стану справ фірми взагалі.

Всі ці десять пунктів належать до вищих потреб. Передбачається, що потреби низького рівня - у високій платні, безпеці роботи, соціальних гарантіях - задоволені.

Вплив через участь має успіх тому, що люди, натхненні потребами вищого рівня, як правило, працюють старанно на ту мету, яка була сформована з їх участю. Вплив через участь іде навіть далі, ніж переконання у визнанні влади і здібностей виконавця. Керівник не робить жодних зусиль, щоб нав'язати виконавцю свою волю або думку. Експертна влада як керівника, так і виконавця об'єднуються в єдину позицію, в яку обоє щиро вірять. У цьому ж напрямку відчувається і вплив технологічного розвитку.

Зміни, які приносять із собою нові технології, оновлена продукція, відбиваються і на вимогах, які висуваються до персоналу організації. Сучасне виробництво відчуває потребу у «самокерованих» менеджерах усіх рівнів, в ініціативних науково-технічних працівниках і робітниках.

Щоб краще зрозуміти як практично відбувається процес впливу, давайте розглянемо типову ситуацію. Директор невеликого підприємства, на якому працює всього 85 робітників і керівників нижчої ланки, повернувся з щорічної зустрічі з вищим керівництвом, де обговорювалися завдання його підприємства. Одним із завдань було скорочення в наступному році процента відходу матеріалів з 5,8 до 4,5. Хоча в директора були свої міркування стосовно скорочення відходів, він зрозумів, що для досягнення цієї мети необхідно заручитися підтримкою робітників.

Спочатку він зібрав своїх керівників нижчих ланок і пояснив їм всю ситуацію. Він намагався, щоб вони зрозуміли, як кожна десята доля відсотка відходів суттєво збільшує собівартість продукції, дав можливість людям виступити з промовами і з'ясувати все незрозуміле. Директор сказав, що хоча він і має свої міркування стосовно цього, але хотів би вислухати інші пропозиції для вирішення цієї проблеми. Потім він попросив кожного керівника зробити спільне обговорення проблеми зі своїми робітниками і зібрати якомога більше пропозицій. Після того керівник запропонував, щоб кожний підлеглий керівник обрав двох зі своїх підлеглих - неформальних лідерів груп — і запропонував їм прийти на збори для обговорення пропозицій їх групи з представниками і керівниками інших груп.

Через два тижні 5 керівників і 10 робітників зібралися разом з директором підприємства. У результаті зустрічі з'явилося 6 нових міркувань, які не прийшли на думку керівникам. Крім того, робітники всього підприємства були залучені до виконання поставленої мети, оскільки вони брали участь в обговоренні та генеруванні ідей. До кінця року процент відходів скоротився з 5,6 до 3,9, що навіть перебільшувало намічену ціль -4,5%.

Багато досліджень показало, що участь у керуванні має позитивний вплив на задоволення роботою і продуктивністю праці. На жаль, інші дослідження довели що участь у керуванні підходить не для всіх ситуацій.

Робітники, які не люблять неясностей, не дуже схильні до індивідуалізму і віддають перевагу чітко контрольованій авторитарній ситуації. Найкраще працюють вони у більш контрольованих умовах, де дуже мало місця для участі робітників у керуванні.

Однією з причин, чому участь у керуванні не уже поширена, бути той факт, що керівники не хочуть відмовлятися від своїх традиційних повноважень і прерогатив, у зв’язку з тим, що деяким людям робота керівника здається привабливою, оскільки вона задовольняє потребу владі. Умови ефективного використання впливу - страх, винагорода, традиція, харизма, розумна довіра, переконання та участь у керуванні є інструментами, які керівник використовує для впливу на виконавців, апелюючи до їх потреб. Але навіть той керівник, який має у своєму арсеналі всі ці механізми, повинен враховувати й інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути досить сильною, щоб спонукати інших до праці, спрямованої на досягнення цілей організації. Щоб досягти цього, необхідно виконати кілька умов:

• потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною;

• людина, на яку впливають, повинна розглядати вплив як джерело задоволення або незадоволення якихось потреб;

• людина, на яку впливають, повинна вважати досить високою вірогідність того, що виконання задовольнить її потреби;

• людина, на яку впливають, повинна вірити, що її зусилля мають надійний шанс виправдати очікування керівника.