3.4. Ділові переговори як засіб розв’язання проблем, що виникають

Переговори – це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів співпадають, а частина – викликають розбіжності.

Слід виробити стратегію, якої необхідно дотримуватися під час обговорення.

1. Перша стратегія ведення переговори зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів. Учасники переговор, які будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, дотримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, унаслідок чого їхні інтереси обмежуються, дотримуються м'якої стратегії. Стратегія, за якої кожна сторона в перемовах займає певну позицію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до конфронтації. Позиційні стратегії переговорів мають такі особливості:

- вони можуть не привести до згоди, навіть тоді, коли цього бажають обидві сторони, оскільки кожна захищає свою позицію;

- вони можуть дійти згоди, але ця згода матиме механічний характер, оскільки не враховуються інтереси сторін;

- той, хто займає більш жорстку позицію, спочатку отримує більший шматок пирога і поступово щось віддає, намагаючись все ж значнішу частину залишити собі;

- позиційний торг призводить до конфліктів, сварок, оскільки кожний намагається силою вирвати поступку в іншого;

- ці перемови займають багато часу, бо учасники йдуть на поступки лише перед загрозою їх припинення;

- якщо одна зі сторін перемогла, то в іншої виникають гнів та образа.

2. Друга стратегія переговорів передбачає вирішення проблем, виходячи з їхнього змісту, а не торгів з приводу позиції, яких кожна зі сторін жорстко дотримуєтеся. Ці перемови називаються принциповими. У їх основу покладено наступні чотири поняття:

1) люди (треба відділяти людину від проблеми й обговорювати проблему, а не один одного);

2) інтереси (слід зосередитись на інтересах, а не на позиціях учасників переговорів);

3) варіанти (доцільно продумати найбільш вигідні для обох сторін варіанти);

4) критерії (під час обговорення слід використовувати тільки об'єктивні критерії).

У разі принципових переговорів їхні учасники прагнуть врахувати інтереси обох сторін й отримати такий результат, який був би обґрунтований справедливими нормами, критеріями незалежно від волі жодної із сторін. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м'який підхід до учасників переговорів, що дає змогу прийняти справедливе рішення з позиції етики і задовольнити обидві сторони. Іноді думають, що позитивний результат переговорів – поразка однієї сторони і перемога іншої (але в такому разі переможена сторона більше не матиме з вами справу). Найкращий варіант – компромісне рішення, коли виграш має кожна сторона, тобто "перемога – перемога".

Для того щоб були задоволеними обидві сторони, не треба приховувати своїх інтересів, бо вони в учасників можуть бути різними. Р. Фішер та У. Юрі в книзі "Перемови без поразок" розповідають таку історію:” Дві сестри, які були дуже бідними, якось змогли купити собі лише один апельсин і поділили його на дві половини. Але одна сестра з'їла тільки м'якоть своєї половини і викинула цедру, а другій була потрібна для чогось не м'якоть, а саме цедра. Якби вони раніше відкрили свої інтереси, то відповідним чином і поділили б апельсин: одній всю м'якоть, іншій – всю цедру. І були б обидві задоволені”. Прийняття будь-якої угоди на перемовах залежить від індивідуальної системи цінностей кожного з учасників. Глава школи керуючої компанії "Дженерал електрик" М. Райт у 50-і роки називав такий підхід до укладання угод у бізнесі "любов'ю на ринку". Він був упевненим у тому, що філософські погляди на любов необхідні для вирішення угод в бізнесі, і користувався тим визначенням любові, яке дав Е. Фромм. М. Райт вірив, що угоди на переговорах матимуть творчий характер, якщо обидві сторони ставитимуться з повагою одна до одної і в них будуть спільні погляди. Взаємна повага виявляється у визнанні відмінностей, які існують між двома сторонами, а також у довірі слабкої сторони до більш сильної. А відповідальність сильної сторони зростає пропорційно до влади.

Практика ведення переговорів свідчить, що на їх результативність великий вплив має психологічна атмосфера. Для цього не слід ігнорувати такі правила:

- не слід говорити голосно (бо партнер подумає, що ви йому нав'язуєте свою думку) або тихо (партнер не буде впевненим у тому, що добре вас почув), швидко (партнеру хочеться розібратися в почутому і сформулювати свою думку) або повільно (партнерові може здатися, що ви просто гаєте час);

- серед учасників переговорів знайдіть "ключову фігуру", бо від неї залежатиме вирішення питання (це може бути навіть не керівник, а провідний фахівець до думки якого прислухаються);

- покажіть, що в організації, яку ви представляєте, панують спокій та взаємоповага. Ні в якому разі не слід у присутності учасників переговорів робити зауваження своїм підлеглим та вказувати на їхні помилки;

- бажано за наявності "гострих кутів" під час обговорення не вживати слова та вирази, що передають твердість вашого підходу, наприклад, "безумовно", "тільки так", "остаточно" та ін. Їх краще замінити на такі: "мені здається", "я думаю", "може, це буде такий варіант" та ін. Якщо обом сторонам важко дійти згоди, можна звернутися за порадою до третьої особи, тобто до посередника. Посереднику не обов'язково заглиблюватися в позицію кожної сторони. Його завдання – знайти найкращий варіант можливого вирішення проблеми і допомогти сторонам прийняти спільне рішення, виходячи з інтересів кожної з них. Посередник готує текст угоди, пропонує його сторонам і з урахуванням їхніх зауважень, доводить роботу до логічного завершення.

Кожному менеджеру доводиться брати участь у переговорах, зокрема з клієнтами чи партнерами по бізнесу, у тому числі й з іноземними.

Перемови — це обмін думками, який, як правило, ведеться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях, за різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. На жаль, більшість менеджерів вести перемови не вміють. Часто учасники переговорного процесу нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав'язати свою думку, переводять розмову у суперечку і псують взаємини та настрій один одному. А результатом є негативні наслідки у бізнесі.

Науковці виділяють два підходи до перемови:

1. Конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї – це поразка.

2. Партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, це спільний аналіз проблеми, у результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що найкраще відповідали б взаємним інтересам.

Коли в результаті переговорів менеджери домовляються про спільну діяльність – це партнерський підхід до переговорів, коли щось не вийшло і йдеться про розрив відносин – то це конфронтаційний підхід. Програш полягає не тільки в тому, що не досягається практичного результату, а й у тому, що перемови заходять у "глухий кут" і втрачаються можливості для подальших контактів.

Готуючись до переговорів учасники цього процесу виробляють для себе певну мету.

А тепер поглянемо на перемови як на спробу членів певної групи клієнтів, колег спільно розв'язати таке завдання, одне з рішень якого може передбачати виявлення загальної проблеми. У процесі перего­ворів слід особливу увагу звертати на сприйняття, емоції, спілкування, манеру поведінки.

Сприйняття. Вам траплявся коли-небудь співрозмовник, який вас просто не розумів? Ви знову й знову повторювали своє повідомлення, а партнер, здається, просто не чує його. У такій ситуації повторювати або робити те саме цілком безглуздо.

Корисно засвоїти: зміст повідомлення визначає не бажання відправ­ника, а сприйняття одержувача. Якщо співрозмовник не реагує на вашу поведінку або інтерпретує її неправильно, краще змінити свою поведінку, намагаючись домогтися від партнера потрібної (правильної) реакції. Спостерігайте за його реакцією і змінюйте поведінку доти, поки не будете задоволені. Ключ до успішного спілкування — уважність і гнучкість, що дають змогу вчасно змінити ситуацію.

Найбільш важливі складові сприйняття і впливу на нього такі:

- вибірковість. Люди схильні бачити те, що хочуть побачити. З великої кількості інформації вони вибирають те, що підтверджує їхні попередні уявлення і не звертають уваги на факти, які ставлять ці уявлення під сумнів, або спотворюють ці факти, особливо якщо інформація має особисто значимий характер;

- проекція. Люди часто схильні приймати свої побоювання або потреби за побоювання або потреби партнерів;

- люди часто схильні покладати відповідальність за свої рішення та їхні наслідки на інших. Крайній варіант цієї ситуації – звинува­чення. Якщо, навпаки, ви будете пропонувати різні способи (варіанти), що влаштовують іншу сторону, – вас сприймуть як людину, з якою можна мати справу;

- несподівана поведінка ставить партнера в ситуацію, коли його звичні асоціації не спрацьовують. Йому доводиться шукати нові, що призводить його до розгубленості, викликає негативні емоції;

- позитивне ставлення до нововведень прямо пропорційне мірі участі ваших партнерів у розробленні проекту;

- легко сприймайте те, що не пов'язано з втратою образу особистості.

Найправильніше рішення – не приймати умови позиційного тор­гу. Не захищайтеся і не нападайте у відповідь. Дозвольте партнеру робити те, що він хоче, але не з вами. Дозвольте йому впасти там, де йому хочеться, спокійно відійшовши вбік. Пам'ятайте: зробити з вами, не застосовуючи прямого фізичного насильства, можна лише те, що ви самі дозволите. Задавайте запитання і робіть паузи. Твер­дження можна заперечувати, але на запитання доводиться шукати відповіді. Пауза – один із наймогутніших протвережуючих засобів.

Універсальна стратегія реагування на нечесні прийоми:

- розпізнавайте факт застосування їх;

- винесіть цей факт на обговорення, іншими словами, перейдіть до переговорів другого рівня;

- висловіть обурення. Немає методу, який однозначно гарантував би вам успіх у будь-якій ситуації і за будь-яких умов. Продумайте найкращу альтернативу обговорення рішення. Якщо ви ретельно продумали, що будете робити у разі провалу переговорів, ви підготу­вали тим самим захищену психологічну й економічну позицію.

Підкреслимо, що в бізнесі успіх не буває випадковим.

Людина створена так, що здебільшого вона докладно аналізує при­чини своїх невдач, а от успіхи аналізує значно рідше або взагалі ніко­ли, а дарма. Аналіз удач такою ж мірою корисний, як і аналіз фіас­ко. Тому зверніть увагу на такі запитання: чому клієнт зробив по­купку; яка необхідність або потреба спонукала його до цього; чи зробив я пропозицію в особливо слушний момент; чому цей момент був сприятливим; чи зіграли тут роль симпатії (до мене, до власника фірми, які-небудь інші); чи можна дійсно стверджувати, що сфор­мовані контакти між клієнтом і моєю фірмою?

Як правило, перемови ведуться заради успішного завершення їх. Перед тим як ви зможете успішно завершити дискусію, партнеру необхідно переконатися, що товар або послуга відповідає його потребі. У процесі прийняття остаточного рішення й підписання договору з вами партнер проходить через серію внутрішніх станів. Ваше зав­дання — не квапити партнера, а підвести його до прийняття необ­хідного вам рішення. Найчастіше бувають стани, які переживають більшість людей перед тим, як прийняти рішення і початидо конкретно діяти: побоювання, скептицизм, байдужість, цікавість, розу­міння, ентузіазм.

Ви зустрічалися коли-небудь із продавцем, який прагне постійно утримувати вас у стані ентузіазму? І все ж ви відкладаєте покупку, незважаючи на те, що товар вам потрібний. Ви підійшли до кінця переговорів і хочете одержати остаточне "так" партнера. Для цього можна скористатися, наприклад, такою моделлю:

• почніть зі слова "Отже";

• можете вибрати із запропонованих варіантів той, який краще відповідає вашій ситуації, або придумати що-небудь подібне: "Ми зустрілися сьогодні тому, що ..."; "Ми тут сьогодні в зв'язку з тим, що ..."; "Ми зібрали цю нараду тому, що ..."; "Я прийшов до вас для того, щоб ...".

Наступне словосполучення: "Ви вирішили почати щось для задоволення вашої потреби (його критеріальне слово) у зв'язку з... (визначення проблеми, тому що її розуміє один із партнерів, напри­клад, станом ваших інформаційних систем, необхідністю створення оптимальної робочої обстановки, вашими вимогами до підготовки персоналу фірми).

Якщо це так, то я хотів би якомога швидше (те, що ви хочете для нього зробити, наприклад, скласти розклад наших занять, за­страхувати ваше устаткування, встановити у вашому офісі кондиці­онер), з тієї очевидної причини, що ми обговорили. - "Чи відповідає це вашим побажанням?" - Тепер ви замовкаєте і чекаєте, коли партнер скаже "так".

Завершення переговорів не означає, що ваші стосунки закінчу­ються. Ви залишаєте свого партнера тільки для того, щоб пізніше повернутися й запропонувати нову послугу або товар. Фінал спілку­вання складається з кількох чітко розмежованих етапів, проходжен­ня яких поліпшує стосунки між вами й заохочує ваші зусилля май­бутніми діловими контактами.

Дослідження потенційних можливостей. Ви можете запропо­нувати партнеру призначати нову зустріч або ж домовитися про зустріч зі спільними знайомими. Стимулюйте співрозмовників гово­рити про потреби, які можуть виникнути з ними у майбутньому. Про­демонструйте партнерові, що щиро зацікавлені в їх подальшому співробітництві.

Визначення способів усунення можливих проблем. Обговоріть усі проблеми, що, на вашу думку, можуть виникнути. Запитайте парт­нера: "Які ви передбачаєте заходи на випадок виникнення яких-небудь ускладнень?" Наприклад, якщо ви продали комп'ютер, запитайте клієнта: "Що ви будете робити у разі раптового виходу з ладу якоїсь функції, процесора?", або: "Яким способом ви, як правило, захи­щаєте дані, введені в пам'ять ваших машин?" Це дасть можливість запропонувати ефективну допомогу та продемонструвати партнерові, що ви обізнані з предметом і професійно зацікавлені в задоволенні потреб партнера.

Поясніть, як ви передбачаєте реагувати на проблеми партнера. "От номер, за яким ви можете зателефонувати, якщо виникнуть про­блеми. Ми надамо у ваше розпорядження компетентного оператора. Наша фірма відреагує на ваш запит протягом години". Спробуйте дізнатися, яку вашу реакцію клієнт вважає задовільною. Скажімо, реакцію на випадок, якщо продане вами обладнання зламається в найбільш непідходящий момент? Чи влаштує покупця відновлення його працездатності протягом двадцяти чотирьох годин? Як бути із заміною устаткування?

Пряме запитання щодо можливих проблем переконає партнера, що в непередбаченій ситуації він отримає допомогу. Інколи краще знати про вимоги замовника раніше, ніж у нього насправді виникне проблема.

Підписання договору. Перегляньте договір ще раз, аж до найменших подробиць. Підписавши його, уточніть дату вашої наступної зустрічі. Підписавши й уточнивши, дійте!

Уникайте заперечень відразу після висловлення партнера. У ньо­го може скластися враження, що ви його просто погано зрозуміли, і він почне "зрозуміліше розтлумачувати" вам свою точку зору. Спо­чатку задайте запитання. А раптом ви справді щось не до кінця зрозуміли? Потім встановіть зворотний зв'язок свого розуміння, обо­в'язково позитивного: ваша думка звучить (виглядає) дуже обґрун­товано (вагомо). Якщо я правильно зрозумів, ви хочете...

Відрізняйте варіанти (можливості) від рішень. Типова помилка полягає в ототожненні понять я можу і я буду.

Пам'ятайте: під час переговорів не існує "їхніх проблем". Під час переговорів і "ви", і "вони" — усі перебувають в одному човні.

Використовуйте запитання. Вони управляють мисленням. Навіть якщо співрозмовник і не захоче відповісти вам, він буде змушений подумки зробити це. Так ви зможете змінити думку партнера, увес­ти в його свідомість потрібну думку, спогад, асоціацію.

Конфлікт сам по собі не є проблемою. Проблема полягає в тому, що робити з нашими розбіжностями. Відомі такі можливі варіанти поведінки в ситуації імовірного конфлікту:

1) Уникнення – прагнення не втручатися в конфліктну ситуацію.

2) Пристосування – ігнорування власних проблем, сприйняття існуючих умов як об'єктивної реальності.

3) Змагання (позиційний торг) – активний спосіб досягти власної мети. Приклад позиційного торгу можна запозичити з англійського фольклору: "Обід у палаці. Лорд (байдуже): "Усі жінки продаються. За мільйон можна купити будь-яку жінку." Королева (обурено): "Мене ... за мільйон?!" Лорд (вклоняючись): "От Ви вже й торгуєтеся, Ваша величносте".

4) Компроміс: праворуч підеш – коня втратиш, ліворуч підеш – голову покладеш. Компроміс – це пошук рішення, котре передбачає, що кожний поступається чимось для одержання чогось більш бажа­ного. Застосовується в таких випадках:

• учасники мають у своєму розпорядженні однакову владу і рішу­че зацікавлені в досягненні різних результатів;

• проблема відносно ясна й проста, наприклад, стосується крите­рію досягнення результату або кількісного аспекту ситуації;

• часу на ухвалення рішення не дуже багато: краще швидко досягти тимчасової угоди, а пізніше розібратися з більш складними проблемами;

• учасники не дуже стурбовані результатом;

• спроби співробітництва або наполягання на своєму вже одно­значно не спрацьовують.

Співробітництво як пошук рішення, яке задовольняє обидві сторони, застосовується за таких обставин:

• проблеми досить складні й для розроблення рішення, яке б задо­вольняло обидві сторони, партнери вимагають обговорення;

• проблеми дуже важливі для всіх учасників, і жодний не хоче нічим поступитися;

• ті, хто домовляються, перебувають у близьких, тривалих або взаємозалежних стосунках один з одним;

• сторони хочуть розібратися з проблемою зараз і готові витра­тити необхідний для цього час;

• учасники переговорів хочуть вступити в тривалі стосунки, а не досягти тимчасового рішення;

• партнери хочуть досягти ефекту синергії — багатократного збільшення потенціалу працездатності, більшого, ніж проста сума потенціалів учасників.

Що робити, якщо до вас намагаються застосувати приховане на­сильство, нечесні прийоми, наприклад навмисний обман, фальшиві факти? Якщо ви не впевнені в партнерах, візьміть до уваги тільки перевірені факти; якщо вам не ясні повноваження, упевніться в пов­новаженнях партнерів перш, ніж переходити до серйозного обгово­рення; якщо вам пропонують сумнівні зобов'язання, внесіть у кон­тракт пункт про відповідальність за їхнє виконання.

5) Психологічна війна: стресові ситуації – якщо ви вважаєте, що обставини несприятлива для переговорів, скажіть про це. Домовтесь про зустріч у більш зручному оточенні; особисті нападки – напри­клад, інформація про вас, після якої ви почуваєте дискомфорт: вас змушують чекати, переривають, натякають на некомпетентність, не слухають і просять повторити вже сказане, уникають дивитися в очі, погрожують. Реагуйте на них тільки після того, як переконаєтеся в їхній реальності. Можна запропонувати записувати переговори на магнітофон.

6) Позиційний тиск: відмова від переговорів – обговоріть її між собою, але так, щоб друга сторона про це не дізналася. Запропонуйте варіанти: переговори у формі листування, через посередників; екст­ремальні вимоги – вони починають із крайніх пропозицій; вимоги зростають – візьміть тайм-аут, щоб вирішити, чи варто продовжува­ти пермовини і на якій основі; тактика затвора — партнер заявляє, що він уже обіцяв і тому ні на які зміни не піде. Знижіть плечима: це просто несерйозно; партнер, який не йде на компроміс, — учасник переговорів заявляє, що він-то, звичайно, був би радий, – але його партнер... Поговоріть з партнером; свідома затримка – відклада­ють рішення, чекаючи вигідного для себе моменту. Використовуйте вивільнений час, щоб зробити момент невигідним, наприклад, почніть переговори з третьою особою; "берете або не берете". Важко запере­чити, але можна. Це ефективний метод ведення бізнесу, а не переговорів. Перерахуєте їхні можливі втрати в разі неукладення угоди – але допоможіть "зберегти обличчя"; наполягання на швидкому рішенні (одержати те, що партнер ще не наважився віддати).

Що ж робити, якщо контрагент відмовляється від запропоновано­го вами конструктивного підходу до переговорів?

Навіть якщо ви не зможете впоратися з конкретним запереченням проти запропонованого товару, все одно ви матимете для себе користь: одержите додаткову інформацію про те, що може вимагатися в переговорах з майбутнім клієнтом. Уважне ставлення до заперечень клієнтів напевно буде відзначене співрозмовником і матиме розголос. До вас почнуть звертатися друзі та знайомі колишніх клієнтів. Якщо ж не можете запропонувати нічого, що задовольнило б потреби клієнта, то доцільно визнати це і порадити йому купувати у вас що-небудь.

Ці та багато інших знань і вмінь засвоюються під час вивчення управлінської науки, її законів, принципів та методів, засобів роботи: інформацією. А оскільки сама наука у відповідь на зростаючі вимоги практики висуває і розробляє все нові й нові ідеї та концепції управління, то навчання менеджменту набуває безперервного характеру. Ме­неджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалення процесів, методів, форм управлінської діяльності, підвищують ефективність підприємництва.