4.3. Колективні рішення

Важливим аспектом ефективної управлінської діяльності є групове або колективне прийняття рішень, що в значній мірі дозволяє знизити ступінь ділового ризику. Правильне застосування цих методів дозволяє формувати дух здорового колективізму, та й рішення стають більш ефективними, чим індивідуальні, хоча їхнє прийняття вимагає більш складної процедури.

Для більш глибокого розуміння механізму колективних рішень необхідно звернутися до деяких теоретичних положень.

Зрушення ризику (зрушення до ризику). Не вникаючи в соціально-філософський аналіз ризику (це завдання окремого серйозного дослідження) спробуємо насамперед, розглянути й ті розходження, які існують у відношенні до ризику залежно від того, який суб'єкт - індивід або група - приймає рішення, сполучене з ризиком. Процесу групового прийняття рішень у порівнянні з індивідуальним властиві деякі відмінні риси: колективні рішення, як правило, менш суб'єктивні і їх легше здійснити. У ході експериментального вивчення процесів групового прийняття рішень були виявлені явища зрушення ризику (зрушення до ризику) і групової поляризації, що свідчать про те, що групові рішення не зводяться до суми індивідуальних, а виступають специфічним продуктом групової взаємодії. Феномен зрушення ризику означає, що після проведення групової дискусії зростає рівень ризикованості групових або індивідуальних рішень у порівнянні з персональним рішенням членів групи. Тому, важливо ще раз підкреслити, що люди, взаємодіючі в групі, мають тенденцію ризикувати, тобто рівень ризику в них вище, ніж у людини, що поодинці діє в подібних умовах. Люди в групі не усвідомлюють своєї спрямованості до ризику. У ситуаціях прийняття рішень це пояснюється рядом факторів:

• поділ відповідальності. У будь-якій групі, що приймає колективні рішення, відповідальність за ухвалені рішення розділяється між учасниками. Це зменшує в окремих людей острах невдачі;

• ціна ризику. Оскільки ризик має в очах людей позитивну цінність, людям нерідко подобається ризикувати;

• роль лідера. Авторитетний лідер породжує в групі сприятливий психологічний клімат. Він подає приклад творчого підходу до обговорення й рішення поставлених перед групою проблем. Однак при цьому учасники групи, підвищуючи свою активність, висувають більш ризиковані ідеї. Лідер дискусії повинен уміло використати свій авторитет. Для цього йому потрібно користуватися довірою.

Відкриття цієї закономірності на початку 60-х років було несподіваним. На рівні повсякденних подань вважалося, що групові рішення більше консервативні й обережні. Однак досвідченим шляхом удалося встановити, що людина, що діє в групі, як правило, готовий прийняти рішення з більшим рівнем ризику, чим індивід, що діє поодинці.

Для вивчення явища зрушення ризику проводилися різні експерименти, як у нас у країні, так і за кордоном. Висновки, що випливають із досліджень, указують на необхідність при практичному використанні методик прийняття групових, колективних рішень ураховувати психологічні, моральні й інші фактори, що характеризують взаємодію між членами цих соціальних утворень. Такі, наприклад, як наслідування, змагальність, почуття заздрості, конформізм і т.д.

Відкриття явища зрушення ризику поставило перед дослідниками питання про те, чому рішення, прийняті в групі, пов'язані з більшим ризиком, чим індивідуальні. У ході обговорення цієї проблеми було сформовано кілька гіпотез, що пояснюють зрушення ризику в групі. До них відносяться насамперед гіпотези дифузії відповідальності, ознайомлення, лідерства, зміни корисності і ризику, як цінності.

Гіпотеза дифузії (поділу) відповідальності виходить із того, що групова дискусія породжує емоційні контакти між членами групи й приводить до того, що індивід буде випробовувати меншу відповідальність за ризиковані рішення, оскільки вони виробляються всією групою. Групова дискусія послабляє тривожність членів групи в ситуаціях ризику. Отже, якщо передбачувані ризиковані рішення приведуть до невдачі, індивід буде нести відповідальність не один - вона поширюється на всіх членів групи.

Таким чином, відповідно до гіпотези дифузії відповідальності, група приймає рішення більш високого рівня ризику тому, що відповідальність за нього розподіляється між всіма членами групи, і це зменшує страх невдачі.

Гіпотеза ознайомлення припускає, що зрушення ризику не є властиво груповим ефектом, а являє собою "псевдогруповий ефект". Хоча він і виникає в групі, але фактично до наслідків групового впливу не належить. Відповідно до цієї гіпотези, будь-яка процедура, що підсилює знайомство із проблемою, що включає ризик, спонукує учасників до більшого ризику щодо даної проблеми. Таким чином, зрушення ризику - це не продукт групової дискусії, а результат сміливості, що проявляється в міру все більшого знання проблеми, "входження" у неї під час дискусії.

Гіпотеза лідерства побудована на вивченні якостей членів групи, які сприймаються групою як лідери. Дана гіпотеза затверджує, що люди спочатку (тобто до дискусії) більше схильні до вибору ризикованих рішень, прагнуть до лідерства й у груповій дискусії. Тому остаточний ступінь групового ризику може бути результатом впливу лідера групи.

Гіпотеза корисності заснована на тім, що в результаті обміну інформацією в ході дискусії відбувається зміна корисності, яку члени групи, що приймають рішення, приписують наявним альтернативам. У результаті групової взаємодії змінюється також і корисність ризику, пов'язана з тим, що суб'єктивні значення цінності, які приписуються ризику окремими членами групи, стають подібними.

У цей час найпоширеніша інтерпретація "зрушення ризику" за допомогою гіпотези ризику як цінності. Вона виходить із ідеї, відповідно до якої люди цінують ризик, і в груповій ситуації багато хто з них, у тому числі й так звані обережні індивіди, прагнуть приймати більш ризиковані рішення, щоб підвищити свій статус у групі. Тому в умовах групової дискусії вони міняють свої оцінки убік більшого ризику з метою створити уявлення про себе як про людей рішучих, здібних, здатних і на ризик. Якщо рівень переваги ризику конкретного члена групи виявляється значно нижче середнього для групи, то це може викликати в нього занепокоєння й побоювання із приводу того, як до цього віднесеться група. У зв'язку із цим люди часто готові прийняти групове рішення, що має більш високий рівень ризику, чим рішення, що вони прийняли б поодинці.

У всіх відзначених підходах до виявлення сутності ризику виділяються його важливі риси, елементи й властивості. Таке розуміння діяльності суб'єктів в умовах невизначеності цілком прийнятно в ряді конкретних ситуацій. Якщо ж ми будемо розглядати зміст соціального ризику стосовно діяльності в умовах невизначеності, пов'язаної з регулюванням різних сторін громадського життя на основі врахування інтересів, потреб, цільових настанов суб'єктів, то відповідь на це питання доцільно почати із з'ясування змісту "ситуація ризику".

Для вироблення найбільш раціональних рішень в умовах ризику намагаються використати наукові методи, об'єднані загальною назвою "Дослідження операцій". Але наше завдання - розглянути проблему й знайти шляхи оптимізації прийняття рішення в умовах ризику з погляду психологічного підходу, тобто зрозуміти, як люди фактично здійснюють вибір рішення того або іншого завдання, чи є їхнє поводження при цьому раціональним.

Колективні рішення можна класифікувати наступним чином:

1. Непомітне рішення. Хтось із учасників вносить пропозицію. По даному питанню виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не висловлює, і рішення виникає як би саме по собі, без усвідомлення учасниками.

2. Авторитетне рішення. Рішення приймає авторитетна особа. Цей метод може привести до цілком розумних рішень, якщо авторитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати членів своєї групи й використав таким шляхом їхня думка. Однак треба відзначити, що члени групи в таких випадках не сприймають таке рішення як своє.

3. Рішення меншостей. Меншість, надаючи підтримку один одному, проводить свою пропозицію. Ті, у кого не було єдиної позиції, почувають, що рішення провели під натиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково - знак згоди. Це можна помітити відразу ж після прийняття рішення в кулуарних бесідах. У другий раз негативний вплив такого рішення спливе на поверхню, коли почнеться свідоме гальмування.

4. Компромісне рішення. Коли сторони ніяк не можуть домовитися, приймається рішення, якого властиво ніхто й не пропонував. Приймається таким чином, середнє рішення, що не задовольняє ні ту, ні іншу сторону. Таке рішення дуже уразливе, тому що його легко порушити при виконанні.

5. Рішення більшості. Таке рішення вважається демократичним й успішним. Воно часто виникає в результаті голосування. у тих, що залишилися в меншості виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко виразити свою позицію. У таких випадках меншості звичайно чекає, коли зміниться співвідношення сил, щоб почати спробу пригальмувати здійснення прийнятого більшістю рішень.

6. Рішення взаєморозуміння. Це рішення виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія триває доти, поки кожний з учасників не зможе хоча б частково примкнути до висунутої пропозиції. При цьому всі відчувають, що вони мали можливість вплинути на ухвалення рішення. Таке рішення не вимагає безумовної одноголосності, однак, оскільки дискусія тривала досить довго, кожний знає, чому прийшли до такого рішення.

7. Одностайна ухвала. Такий вид рішення є досить рідким. Повної одноголосності в принципі досягти неможливо, і тому його не можна ставити умовою прийняття рішення.

Для того, щоб знизити ступінь ризику при прийнятті рішень, менеджерові, підприємцеві дуже важливо чітко і ясно представляти, які розходження існують у типах індивідуальних рішень. У цьому зв'язку корисно виділити чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички.

Рекомендації з організації роботи груп. Насамперед необхідно розуміти, за якими закономірностями формується працездатна група. Це непросте питання. Однозначних рекомендацій і порад тут немає. Це складна, комплексна проблема, що перебуває на стику ряду наукових дисциплін. Єдине, на що ми хочемо звернути вашу увагу - обов'язкове використання при формуванні працездатної групи закону компенсації, тобто процесу взаємного доповнення членів групи (взаємна компенсація досвіду, умінь, якостей, здатностей, характерів, стилів і т.п.).

В ефективно працюючій групі повинні бути аналітики, генератори ідей, організатори, "запиталки", критики, працівники, здатні виконувати рутинну роботу й т.і.

От деякі рекомендації з організації роботи групи:

1. Порядок денний повинний бути погоджений з усіма членами групи.

2. Не критикуйте висловлені ідеї.

6. Заохочуйте участь кожного в роботі засідання й генеруванні ідей.

4. Сприймайте всі пропозиції позитивно; не міркуйте на тему: "Чому ця ідея не спрацьовує".

5. Дотримуйтесь особистих прав членів групи:

• право висувати ідею;

• право відстоювати свою точку зору;

• право на обмірковування;

• право на перегляд, уточнення своєї позиції, на висування нової пропозиції.

6. Зосереджуйте дискусію навколо обговорюваного питання:

• під час обговорення причин уникайте обговорення рішень по їхній ліквідації;

• уникайте дебатів, філософських міркувань або анекдотичних історій.

7. Пам’ятайте про рівень деталізації обговорюваних питань. У коментарях дотримуйтеся цього рівня. Якщо рівень обговорення змістився, група повинна усвідомити це й погодитися з новим рівнем.

8. Слухайте уважно всі виступи.

9. Пам’ятайте про припустимий рівень фамільярності в стосунках із членами групи.

10. Дозволяйте собі тільки один виступ на обговоренні, у всякому разі доти, поки група не буде розбита на підгрупи.

11. Нехай кожен член групи відповідає за результативність діяльності групи.

12. Наприкінці засідання підведіть підсумки, визначте, що було досягнуто і яких потрібно ужити заходів для більш ефективного рішення тієї або іншої проблеми.

13. Ведіть протоколи засідань й оформляйте іншу необхідну документацію.

Демократично мислячий керівник обходиться з учасниками дискусії по виробленню рішень як зі зрілими інтелігентними людьми й породжує у відповідь інтелігентне, розумне й відповідальне поводження.

Умови й обмеження, у рамках яких діє робоча група по виробленню рішення, потребують від керівника:

- розширення свободи дій групи в ієрархії організації;

• правильного вибору групової проблеми (зокрема, нею може виявитися питання про те, чи підлягає дана проблема колективному рішенню);

• правильного розуміння групи лідером: існують групи зрілі й згуртовані, і, навпроти, незрілі й роз'єднані, із протилежними інтересами. Група повинна відповідати проблемі, проблема - групі;

• правильного розуміння власної ролі: він не повинен самоусуватися, зводити рішення до голосування, зловживати колективним рішенням.

Щоб правильно запровадити групові методи рішення там, де вони раніше не застосовувалися, необхідно ретельно вибрати проблеми спільних інтересів, виходячи із внутрішньогрупових умов. Спочатку можна обмежитися виробленням не рішень, а рекомендацій.

Завдання для колективного рішення потрібно формулювати таким чином, щоб виправити ситуацію, а не людей; лідерові не слід мислити за дискутантів, а змусити мислити їх самих.

При виявленні проблеми для рішення симптоми більш очевидні, чим самі проблеми, - варто уникати небезпеки зводити проблему до симптомів.

Висування ідей повинне бути вільним, розбіжності варто заохочувати, настроюючись на цій стадії на проблему, а не на рішення. Свою точку зору лідер висловлює лише побічно.

Радьтеся й обговорюйте, але не з метою згладити розбіжності, а з метою виявити й вирішити їх. Не приймайте рішень, які не можете втілити.