5.3. Делегування повноважень (обов’язки, повноваження, відповідальність)

Делегування повноважень – це наділення правами та обов'язками будь-якої особи у сфері компетенції відповідного менеджера. Мойсей, коли виводив ізраїльтян з Єгипту, першим застосував цей принцип за порадою свого тестя Софора (кн. Вихід, частина 18). Існує п'ять основних принципів, які підвищують ефективність делегування повноважень:

- принцип діапазону контролю;

- принцип фіксування відповідальності;

- принцип відповідності прав та обов'язків;

- принцип передавання відповідальності за роботу на можливо більш низький рівень;

- принцип звітності за відхиленням.

Організація працює злагоджено, якщо працівники знають не тільки, що саме і коли їм слід робити, а також – хто стежить за тим, чи правильно вони виконують доручену справу. Тому менеджери, які займаються плануванням, повинні подбати про надання достатнього обсягу повноважень тим, кому вони знадобляться для виконання цієї роботи. З цією метою в організаційній структурі встановлюється співпідпорядкованість – напрямки, за якими розподіляються владні повноваження між різними рівнями організаційної структури.

Система співпідпорядкованості – це безперервна лінія влади, що пов'язує кожний рівень працівників із наступним. Ця лінія співпідпорядкованості визначає, хто має повноваження віддавати розпорядження і хто кому підзвітний. Співпідпорядкованість пов'язана з двома основними принципами:

1) кожен працівник підзвітний лише одному начальнику;

2) структура влади в організації охоплює всіх співробітників і має чітко визначений вигляд.

Встановлюючи співпідпорядкованість, слід пам'ятати закон Кушніра: «Шанси на виконання роботи оберненопропорційні кількості осіб, які за службовими обов'язками її роблять».

Одна людина не може керувати всією роботою і здійснювати контроль за її виконанням, хіба що в дуже маленьких організаціях. Тому в усіх більш-менш великих організаціях співробітники наділені певними посадовими обов'язками, відповідальністю і повноваженнями.

Обов'язки – це необхідність виконувати покладені функції і реалізувати цілі та завдання, пов'язані з посадовим положенням в організації.

Відповідальність – це необхідність доводити доручену справу до позитивного результату, звітувати за результати діяльності перед вищим керівництвом і виправдовуватися за показники, що відстають від передбачених.

Повноваження – це влада, надана організацією і визнана співробітниками, тобто право приймати рішення, віддавати розпорядження, вживати заходи і розподіляти ресурси для досягнення цілей організації.

Розподіл між співробітниками владних повноважень, обов'язків і відповідальності за їх виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень має ясний і простий вигляд. На практиці все відбувається набагато складніше. Це пояснюється рядом причин.

По-перше, плановики, які розробляють оргструктуру, повинні визначити ступінь відповідальності керівників за дії тих, хто знаходиться на другому рівні співпідпорядкованості. Перефразовуючи Антуана де Сент-Екзюпері, можна сказати: «Ми відповідаємо за тих, кому доручили».

По-друге, плановики мають також визначити, який обсяг повноважень слід передати підлеглим, щоб вони могли виконати покладені на них обов'язки належним чином, адже відповідно закону Вейлера: «Немає нездійсненної роботи для людини, яка не зобов'язана робити її особисто».

1. Якщо охоронець одержав розпорядження не пропускати співробітників без перепусток, він повинен мати право вимагати перепустку в усіх без винятку.

2. Якщо експерт відповідає за якість обслуговування під час надання кредиту клієнтові, він не повинен переборювати масу перешкод, збираючи потрібні й непотрібні підписи.

3. Якщо до обов'язку керівника входить збільшення обсягу зібраних до бюджету митних платежів, він повинен наділятися правом наймати і звільняти працівників, підвищувати їм зарплату, вносити корективи в організацію роботи.

Ніякого реального делегування не відбувається, якщо коло обов'язків і ступінь відповідальності співробітника не відповідають обсягу наданих йому повноважень.

По-третє, делегувати повноваження необхідно лише тому, хто готовий їх прийняти. Якщо співробітник відмовляється застосовувати надану йому владу, то реального делегування не відбувається.

По-четверте, керівники самі повинні приймати ідею делегування, що означає для них відмову від частини власних повноважень стосовно людей, завдань і результатів. Великій частині менеджерів надзвичайно важко випустити зі своїх рук владу часто через те, що «влада втрачає всю свою привабливість, якщо нею не зловживати» (так писав Поль Валері, французький поет першої половини XX ст.).

Мотивація робітників. Робітники, які отримують мале задоволення або зовсім незадоволені своєю роботою, будуть недостатньо зацікавлені у хорошій роботі та вимагатимуть більш суворого контролю.

Важливість роботи. Особа, яка має право вирішувати питання про доцільність розгортання в Японії мережі придорожніх кафе, які готують курчат смажених по-кентукськи, має великі можливості нанести втрати компанії, ніж кухар такого кафе, найважливіше рішення якого – це скільки курчат замовити наступного дня. Тому, звичайно, у безпосередньому підпорядкуванні президента компанії знаходиться менше людей, ніж у керуючого нижчого рівня, оскільки особи, які приймають відповідальні рішення, потребують більшої уваги керівника.

Ви праві, якщо вважаєте, що визначення діапазону контролю є компетенцією вищого керівництва. Однак, як керуючий середнього рівня ви можете виходити з пропозиціями про зміну діапазону контролю, і вона буде прийнята, якщо вам вдасться довести її корисність. Найкраще для цього – дати таку пропозицію з урахуванням усіх наведених вище факторів. Надайте своєму керівнику ці факти у найбільш переконливій формі. Для того щоб досягти успіху, ви повинні довести, що ця пропозиція дозволить досягти покращення управління вашим підрозділом і принесе прибуток.

Принцип фіксованої відповідальності. Делегування повноважень підлеглому не знімає відповідальності з особи, яка їх передала.

Керівники не можуть повністю позбавляти себе відповідальності. Відповідальність залишається фіксованою (або закріпленою) за тими керуючими, які нею розпоряджалися спочатку.

Делегування – це процес розподілу відповідальності з підлеглими. Позбавити менеджера відповідальності може тільки його керівник.

Директор універмагу попросив начальника взуттєвого відділу провести облік наявності товару та надати звіт до 8-ї години ранку в понеділок. Той передав доручення продавцю, який забув його виконати. Хто винен? Винні обидва. З начальника відділу не знімається відповідальність за невиконане завдання, і він повинен розділити провину з продавцем.

Принцип відповідності прав та обов'язків. Обсяг делегованих прав повинен відповідати обсягу делегованих обов'язків.

При делегуванні прав найбільшою помилкою є те, що підлеглому не надають прав, необхідних для успішного виконання покладених на нього обов'язків. Щоб обов'язки були виконані, вони повинні бути нерозривно пов'язані з правами.

Припустимо, мер міста поклав відповідальність за прибирання сміття та підтримання чистоти вулиць на директора комунальних служб, але за політичними мотивами зберіг за собою право запрошувати чи звільняти будь-якого робітника. Припустимо далі, що мер у ряді випадків відмовився звільняти службовців, зовсім непридатних для роботи, незважаючи на наполегливі вимоги директора комунальної служби. Не отримавши необхідних прав для ефективного виконання своїх обов'язків, чи повинен директор комунальних служб нести відповідальність за погану роботу підлеглих? Вірогідно, так, хоча це навряд чи буде справедливо. Час від часу подібна ситуація зустрічається не тільки в адміністративному апараті, але і в комерційних та інших організаціях. Нездатність керівництва надати достатньо прав своїм підлеглим, як правило, пояснюється такими причинами:

- помилкою є те, що «я це зроблю краще»;

- прагненням до влади – небажанням керуючих відмовлятися від будь-яких своїх прав, оскільки це нібито позбавить їх почуття своєї значимості;

- відсутністю здатності керувати (вони так заклопотані щоденною роботою, що не бачать перспективи, а звідси й не можуть розподілити роботу серед підлеглих);

- страх ризику (оскільки керівник відповідає за роботу підлеглих, то він побоюється, що делегування може викликати проблеми, за які доведеться відповідати).

Якщо виявиться, що ваші обов'язки суттєво перевищують ваші права, слід зробити все від вас залежне, щоб переконати керівництво надати вам відповідні повноваження. Якщо ця проблема не вирішується, то вам слід серйозно подумати про те, щоб перейти на іншу роботу. Без прав, які відповідають вашим обов'язкам, ваша робота не буду ефективною. Якщо у вас є хоча б трохи професійної гордості, ви будете дуже незадоволені. Вас можуть навіть звільнити за погане виконання своїх обов'язків. Принцип відповідальності за роботу, можливо, за більш низький рівень організації: будь-яке завдання слід передавати на нижчий рівень, який здатний успішно його виконати. Економісти називають це принципом абсолютної переваги. Т.Хейтлстоунс, декан Вищої школи бізнесу при університеті ім. Ксав'є, пояснює його так: «Коли продуктивність праці прямує до спеціалізації, вона зводить його в бік діяльності, в якій він має абсолютні переваги. Припустимо, молода людина займає посаду інженера зі збуту з окладом 200 дол на тиждень. Якщо вона працює по 8 годин на день і по 5 днів на тиждень, то отримує 40 дол за день, або 5 дол за годину. Припустимо, що вона щодня мусить витрачати 2 години, щоб надрукувати свій звіт. Це значить, що роботою вона зайнята всього 6 годин на день, або 30 годин на тиждень. В результаті її заробіток скорочується до 150 дол на тиждень або 30 дол за день. Вона вчинить більш розумно, якщо присвятить своїй роботі всі 8 годин на день, а друкування звітів передасть машиністці. Вона буде це робити чистіше, точніше, швидше й за меншу оплату».

Принцип передавання відповідальності за роботу на нижчий рівень організації є логічним, виходячи просто зі здорового глузду. Я знаю ректора коледжу, який щодня сортирує пошту, яка надходить до деканату, сам друкує свої листи, тоді як секретарки сидять без роботи за дверима; і професорів, які перевіряють контрольні завдання типу «так –ні». Хоча з цим впорався б старшокурсник за 1.75 дол за годину. Так, багато людей дуже часто порушують цей принцип. Сьогодні це головна причина неповного використання робочої сили у США.

Звичайно, цей принцип порушується через одну з двох причин: або людина його не знає, або вона воліє повернутися до звичної для неї роботи.

Те, що люди охоче повертаються до звичної для них роботи, свідчить про те, що вони більш впевнено почувають себе, виконуючи роботу, добре їм відому з минулого досвіду. Це часто відбувається тоді, коли їх підвищують на посаді. Електрик, якого нещодавно призначили майстром з обслуговування, часто допомагає новому електрику, замість того, щоб керувати роботою своєї бригади. Клерк з тарифів, який став керівником, займається тарифікацією, замість того, щоб шукати шляхи покращення роботи відділу перевезень. Викладачі також займаються перевіркою контрольних завдань, замість того, щоб працювати над покращенням якості лекцій, які вони читають.

Це може пояснюватись принципом Пітера, згідно з яким «в ієрархії кожний індивідум має тенденцію підніматися до свого рівня компетентності» (Лоуренс Дж. Пітер, канадський викладач).

Людині за її природою іноді властиво ухилятися від творчої роботи, бо така робота завжди важка. Ми часто прагнемо до звичної для нас роботи, тому що вона легше. Подолати це природне бажання можна лише вивчивши те, чим людина займається. При цьому необхідно пам'ятати про принцип делегування обов'язків на нижчий рівень організації.

Принцип звітності за відхиленнями. Про всі фактичні або очікувані відхилення від плану слід доповідати негайно. Ідея полягає в тому, що робітник повинен доповідати своєму начальнику тільки про відхилення від запланованого ходу справ. Недосвідчені менеджери часто забирають дорогоцінний час своїх керівників, доповідаючи їм, що все в порядку. Керівники зазвичай не відучують їх від цієї шкідливої звички.

Ви зобов'язані доповідати про всі суттєві відхилення у той чи інший бік. У звичайних умовах немає необхідності доповідати, що все йде згідно планом.

Керівник завжди повинен знати і пам’ятати, що управлінська відповідальність не делегується.

Рис. 5.3 Схема делегування повноважень

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він уміло передає свої пов­новаження виконавцям, керівник ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і ор­ганізація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Отже, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

Більшості працівників подобається брати на себе повноваження, пов'язані з виконанням дорученої роботи. Коли працівникові подобається його робота і він позитивно реагує на покладену на нього відповідальність, то він працюватиме краще і якість виконання роботи буде вищою.

За даними досліджень, 40-60 % робочого часу менеджера витрачається на роботу, яку можуть виконати їх підлеглі. Якщо не зделегувати повноваження, то менеджер або не встигає виконати свою ро­боту в строк, або виконує її неякісно.

Таким чином, делегування необхідне для забезпечення раціо­нального використання часу менеджера («самоменеджмент»).

Для оптимізації робочого часу менеджера можна організувати працю за такими принципами:

- принцип американського вченого Парето, згідно з яким концентрація зусиль менеджера на життєво важливих справах практично повністю визначає кінцевий результат; принцип Парето (співвідношення 80:20) стосовно раціональ­ного використання часу твердить: «Якщо всі робочі функції розглядати з точки зору критерію їх ефективності, то виявиться, що 80 % кінцевих результатів досягається лише за 20 % витра­ченого часу, тоді як інші 20% висновку «поглинають» 80% робочого часу».

- принцип колишнього президента США Ейзенхауера: визначення пріоритетів на основі важливості та терміновості. Ейзенхауер, поділячи завдання за їх важливістю і терміновістю, прийшов до так званих завдань А, В, С.

А - завдання: дуже важливі й термінові, виконувати які потрібно негайно;

В - завдання: важливі, але нетермінові; необхідно визначити, в які терміни їх виконати;

С - завдання: менш важливі, але термінові, вирішення яких слід делегувати підлеглим.

Шість основних допоміжних питань з делегування, які сприяють оперативному прийняттю рішень:

- що слід зробити?

- хто повинен це зробити?

- чому він повинен це зробити?

- як він повинен це зробити?

- за допомогою чого він повинен це зробити?

- коли він повинен це зробити?

Ефективне делегування передбачає відповідну організацію пра­ці. Плануйте делегування своїх завдань і стежте за їх виконанням, дотриманням строків за допомогою листа контролю.

Ступінь причетності співробітників у процесі делегування ві­дображає вміння менеджера виконувати свої функції (керівництво за допомогою делегування).

Алгоритм делегування повноважень містить такі завдання:

- підібрати підлеглого;

- пояснити завдання;

- показати, як вирішувати їх та що робити;

- довірити вирішення завдання під наглядом, корегуючи підлег­лого; передати працівникові роботу повністю та контролювати лише виконання.

Існує ряд правил делегування:

1. Делегуйте тому, хто може і хоче виконувати цю частину (зробіть так, щоб захотів).

2. Делегуйте не тільки обов'язки, але й права та повноваження.

3. Без причини не втручайтеся в робочий процес.

4. Вимагайте проміжних звітів про хід реалізації.

5. Делегуйте завдання цілком.