3.2. Наради. Технологія проведення нарад
Вважають, що будь - яка велика справа починається з маленької наради, тобто з пошуку колективного погляду на проблему. Невипадково, що на одній з ратуш у Данії написано: "Ніхто не знає так багато, як усі ми разом".
Нарада - одна з найефективніших та дієвих форм залучення підлеглих до обговорення та розв'язання важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого та громадського життя підприємства.
Опитування серед менеджерів свідчать, що вони до 50 - 70% свого робочого часу проводять на нарадах. На жаль, за результатами досліджень 80% нарад витрачається на виявлення причини несприятливої ситуації та пошук винних.
Готуючись до наради, менеджер насамперед повинен потурбуватися про складання порядку денного. Для отримання позитивного результату бажано виділити головне і відкинути все другорядне, бо воно тільки відверне увагу і забере дорогоцінний час. Ф. Роджерс (з компанії ІВМ) пише, що, готуючись до наради з підлеглими, він відбирав для обговорення не більше п'яти проблем. Від підлеглих він теж вимагав, щоб вони обмежувалися лише п'ятьма питаннями. Це сприяло концентрації уваги, більш швидкому прийняттю рішень.
Позитивний ефект від наради буде досягнутий лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути значимою для всіх присутніх. Слід пам’ятати, що і проблему, і причину її виникнення учасники наради можуть розглядати по-різному, і розбіжності треба виявити відразу та обговорити їх. Якщо менеджер ставиться серйозно до думок тих людей, яких він запросив на нараду, щиро вірить у їх бажання співпрацювати, то зможе створити атмосферу, в якій кожному захочеться стати співучасником. Якщо учасники будуть добре поінформовані заздалегідь, то вони його в цьому підтримають. Для того щоб нарада була ефективною, менеджерові, який вестиме її, треба мати не тільки організаторський хист, а й уміти зосереджувати свою увагу на тому, щоб стежити за перебігом дискусії, обмірковувати і добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки. Звичайно, той, хто проводить нараду, бере на себе відповідальність, вносить пропозиції про те, кому, що і як треба зробити. Після прийняття рішень важливо запропонувати учасникам поділитися своїми сумнівами, якщо вони залишилися, та обговорити їх.
У практиці управлінської діяльності менеджерів вищого рівня переважають наради. Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.
До позитивних сторін ділової наради належать: можливість оперативно одержувати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору підлеглих на проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень.
При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона є засобом одержання потрібної інформації для прийняття кінцевого рішення.
До негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість та невизначеність колективної відповідальності.
Класифікація ділових нарад:
1) За цілями: навчальні (мета наради - передати учасникам певні знання і тим самим підвищити їх кваліфікацію); роз'яснювальні (керівники намагаються переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дії); проблемні (мета наради - розроблення шляхів і способів вирішення проблем); координаційні (мета наради - координація роботи підлеглих та підрозділів); інформаційні (мета наради здійснення збирання, обміну і узагальненню даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів на неї учасників наради).
2) За способом проведення наради бувають: диктаторські; автократичні; сегрегативні; дискусійні; довільні.
Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає накази або вказівку; кількість учасників не регламентується. Особливості таких нарад - збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень.
Автократична нарада є різновидом диктаторської. Її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило є своєрідним звітом учасників перед керівником, під час якого кожен має можливість більшою або меншою мірою викласти свої погляди на проблему.
Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.
Дискусійні наради становлять собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносяться на нараду. Такі наради організовуються в разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, зазвичай не більше 15 чоловік. Кожний учасник дискусійної наради має можливість вільно висловити свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу.
Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.
3) За ступенем підготовленості: заплановані та позапланові.
До запланованих нарад належать:
- наради, які регулярно проводять керівники;
- щотижневі наради, наприклад, з якості та ін. Їх проводять зазвичай із встановленою періодичністю у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін;
- наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо.
Позапланові: проводяться у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.).
4) За періодичністю: разові; регулярні; періодичні.
5) За кількістю учасників: наради з вузьким складом учасників (до 5 осіб); розширені наради (до 20 осіб); представницькі наради (понад 20 осіб).
6) За складом учасників: наради з постійним складом учасників; наради з непостійним складом учасників; наради зі змішаним складом учасників; наради зі складом, регламентованим нормативним актом.
Отже, нарада - це форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підприємств, установ, організацій, підрозділів, груп, яких збирає керівник для обговорення того чи іншого питання, розроблення чи ухвалення рішення.
Про наради часто говорять, що найкращі з них ті, які взагалі не проводяться. Тому менеджер повинен, насамперед, з'ясувати чи доцільно проводити нараду. При цьому оцінюються альтернативні варіанти: домовленість телефоном, вирішення питання під час майбутніх ділових бесід, включення питання до порядку денного іншої наради. Ефективність наради багато в чому залежить від якості її підготовки.
Підготовка наради починається з визначення необхідності та доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, що вимагають оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналіз складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведення наради:
Рішення вищого керівника.
Можливість вирішення питання телефоном.
Селекторну нараду.
Можливість об'єднання з іншими - плановими) нарадами.
І якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися.
Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.
Рекомендується:
заздалегідь визначити порядок денний, включивши в нього один-два, максимум три питання;
запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань;
вчасно сповістити учасників про місце і час проведення наради, ознайомити їх з підготовленими документами - порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень;
завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним;
забезпечити підготовку приміщення й організаційної техніки;
організувати стенографування чи звукозапис.
Під час підготовки порядку денного необхідно визначити:
- тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем;
умови, які повинні задовольняти кінцевий результат наради, для визначення мети наради;
хто і яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах).
Основні помилки, яких припускаються під час формування порядку денного:
відсутність головної теми наради (не дозволяє забезпечити їх точне розмежування та відповідне аналітичне забезпечення);
учасникам попередньо не роз'яснена суть обговорюваної проблеми;
включення до порядку денного питань, різних за обсягом і змістом, у результаті чого нарада перетворюється на обговорення чи навіть на лайку між окремими її учасниками; збільшується кількість учасників, поставлених у позицію пасивних слухачів;
відступ від порядку денного, розгляд побічних тем, що виникли стихійно чи якої-небудь "вічної" проблеми (наприклад, питання постачання тощо).
Під час вирішення питання про склад учасників, потрібно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним і якісним складом. До участі в нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - відповідність кількості учасників наради до кількості тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій добору учасників майбутньої ділової наради - це компетентність саме в питаннях порядку денного.
Треба визначити день і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і підготуватися до неї. Найкращий день для наради - середа чи четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і в п'ятницю. Із теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 години; другий - між 16 і 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.
Помилки, яких найчастіше припускаються під час визначення тривалості наради:
не регламентується тривалість наради;
не дотримується встановлена тривалість наради;
наради плануються занадто довгими;
не робляться перерви;
не обмежується час на доповіді й виступи;
невміння коротко та ясно викладати свої думки.
Як правило, місцем проведення значної частини (більше ніж 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу - трапецієподібна (рис.3.1).
Рис.3.1. Схема розміщення учасників наради
За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова і секретар-стенографіст добре бачать кожного учасника ділової наради.
Приміщення повинно мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру й відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію та ін.
Помилки, яких часто припускаються під час визначення місця проведення наради:
занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника;
під час наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються
відвідувачі;
- приміщення для наради не обладнано відповідним чином і погано освітлено.
Підготовка учасників наради - останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожний повинен знати заздалегідь тематику і завдання наради.
При проведенні наради менеджер (головуючий) також повинен дотримуватися ряду правил.
Починати нараду потрібно в точно призначений час, не починати раніше і не чекати тих, що спізнюються. Це дисциплінує учасників. Якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду не можна, то її краще перенести.
У відношенні винних треба вжити заходів. Відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламенті загальну тривалість. Це спрямує нараду в потрібне русло. Під час наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, направляти хід дискусії.
Закриваючи нараду, варто підбити коротко її підсумки і конкретизувати результати. Інакше в деяких учасників складеться думка про її непотрібність.
Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника.
Кожен керівник повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно рахуватись.
Наприклад: якщо в нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них і стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділі реалізації після наради з'явилась велика можливість диктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх "завоювань": прав, привілеїв і влади.
Приховані мотиви спонукають учасників наради до абстракціоністської тактики. Вони можуть намагатися із самого початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійним спосіб заблокувати дискусію - підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це повсякчас, коли учасники наради, підходить до чіткого формулювання цілей. Іще одна руйнівна сила - вимога подібних пояснень від промовця, який із метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі настільки складного й нерозв'язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її у довгу шухляду.
Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей складає всього 40-45 хвилин. Через 40-60 хвилин після початку наради у її учасників послаблюється увага: починається галас, зайві рухи, розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості учасників настає втома. Після 30-40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан, і обговорення проблем можна продовжити.
Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90% її учасників згодні на будь-яке рішення аби тільки все швидше скінчилось.
Таким чином, оптимальна тривалість наради - не більше 1 години. Якщо обставини вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10-15-хвилинну перерву.
Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль у дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає.
Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі найважливіші моменти: досягнення У мети наради; вирішення; виконавців і терміни.
Завершальний етап організації та проведення наради - це ухвалення рішення й узгодження умов його реалізації. Рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і коментарі в загальне рішення, залежить його ефективність.
У формулюванні рішення пояснюється: ким і в які терміни повинно бути виконано обсяг робіт. Визначається, в якій формі буде проведено підсумки (розсилання протоколу чи його частини - виписки протоколу), приймається рішення про широту інформування (весь колектив чи його частину).
Рішення можуть прийматися двома шляхами:
спеціально обрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають його за результатами голосування;
голова наради підводить підсумки обговорення та формулює рішення.
Після ухвалення кінцевого рішення визначається особа (група осіб) що здійснює його виконання і контроль за виконанням.
Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації проведення нарад, а також ефективної участі в них - один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов'язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.
Порядок, коли усі або більшість питань, з яких рішення мають ухвалюватися тільки конкретними керівниками, знижує відповідальність керівного складу, знижує ініціативу, бажання самостійно приймати рішення.