Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Варава ОПМ.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
09.11.2019
Размер:
2.76 Mб
Скачать

13.3. Вирішення конфліктних ситуацій

Виходячи з концептуального підходу до розв’язання конфліктних ситуацій, характерних для кожного типу управління, розглянемо відповідні дії менеджера, керівника.

Перший концептуальний підхід - "Я зберігаю авторитет або навіть прагну до невтручання в конфліктну ситуацію ".

Менеджер такого типу, як правило, має багато способів вирішення конфліктів. Але перед ним дуже часто виникає дилема: змиритися з ситуацією, що склалася, або внести в неї свої корективи? Така дилема виникає тоді, коли підлеглі зберігають свою, відмінну від керівника, точку зору й не виконують даних їм розпоряджень, хоча він однозначно вказує їм, що необхідно робити. При цьому менеджер такого типу нерідко дає вказівки буквально по кожній операції або стадії роботи, думаючи, що тим самим він знижує ймовірність нерозуміння або помилки. Також у цьому випадку менеджер є єдиною людиною, що повністю уявляє собі картину виробничого процесу. Звужуючи рамки інструкцій і зосереджуючи всю увагу на призначенні виконавців і визначенні строків, способів і місця виконання певних завдань, керівник сподівається, що виконавці не стануть задавати йому питань про те, чому те або інше завдання варто виконувати саме так, а не інакше. Підлеглий завжди повинен давати позитивну відповідь на питання керівника про те, чи ясна йому суть завдання. Він починає звикати до того, що в його інтересах краще приховувати нерозуміння завдання, ніж відкрито заявляти про це.

Великою помилкою такого менеджера є те, що він однозначно, автоматично співвідносить свою посаду й реальну владу. І він починає довільно користуватися своїми посадовими правами. Придушення розглядається як потужний засіб забезпечення дисципліни виконавців, і широко використовується заради збереження режиму контролю за якістю роботи й стилю керівництва.

Таким чином, менеджерам такого типу треба міняти сформований стиль керівництва. Якщо дуже часто спостерігаються розбіжності в поглядах, і це приводить до серйозних розбіжностей, гострим конфліктам, то необхідно переглянути своє відношення до конфлікту й побороти бажання будь-що-будь виявитися переможцем у суперечці.

Необхідно уважно вислуховувати думки підлеглих, тому що їхні підходи й способи аналізу можуть не тільки не уступати, а може бути й перевершувати підходи й розуміння менеджера.

Другий концептуальний підхід - "Я уникаю конфліктних ситуацій", але коли вони виникають, я "згладжую гострі кути " в ім'я єдності колективу ".

Проблема запобігання конфлікту вирішується керівником такого типу наступним шляхом: 1) надання іншим можливості для вираження їхніх думок; 2) створення клімату дружелюбності; 3) стримування розбіжностей й 4) "зм'якшення" гостроти проблеми.

Перший шлях визначається тим, що конфлікти не допускаються завдяки підтримці керівником тісного контакту з оточенням - вищестоящим керівником, колегами, підлеглими. У цьому випадку протиріччя не виникають. Керівник реалізує такий підхід, уважно вислуховуючи точки зору інших перш, ніж висловити свою.

Другий шлях характеризується тим, що менеджерові доводиться підтримувати дружні відносини з усіма й, насамперед, на неформальній основі. Ці відносини створюють у співробітників відчуття згуртованості і як би "локалізують" вплив потенційно незадоволеного підлеглого, що в інших умовах вплинув би негативно на загальну атмосферу благополуччя. При такому підході менеджер очікує адекватного відношення до себе й розраховує на доброзичливе ставлення до трудової діяльності підлеглих.

Створення клімату дружелюбності, невимушені бесіди керівника з підлеглими, активний інтерес до їхнього добробуту й позитивна реакція на всі їхні прохання, дружнє слово, співчуття й т.ін. робить життя в колективі більш приємним, а роботу - менш важкою. Ці прояви гарного відношення керівника до підлеглих сприяють створенню в організації духу колективізму, атмосфери теплоти й захищеності.

Тактика стримування розбіжностей визначає дії керівника. Він неохоче просуває нову точку зору, яка може викликати розбіжності. Такий керівник не повинен допускати заяв начебто "Я не згодний" або "Ви помиляєтеся". Такий керівник, як правило, зауважує навіть найменші недоліки, але намагається навколо цього не піднімати шум. Тому керівник не виражає таких думок, які б спонукали його зайняти певну позицію. Він не нав'язує нову ідею, а поводиться таким чином, щоб обговорення цієї ідеї виникло як би саме по собі.

Менеджер такого типу широко використовує відмову від власної точки зору. Так, він без коливань приймає точку зору, що виражають оточуючі при виникненні конфліктної ситуації. Будь-які протилежні погляди гублять гостроту, коли їх приймають у вихідному формулюванні, хоча при цьому можуть залишатися які-небудь внутрішні незгоди. Головне полягає в тому, що в колективі зберігається гармонія й згода. А вираження, що супроводжують дану ситуацію, можуть звучати так: "Якщо подумати гарненько, то в сутності Ви праві" або "У вашому формулюванні завдання виглядає більш переконливо", або "Ваш підхід до цього питання, мабуть, краще" і т.ін. Подібні висловлення використовуються при відсутності щирих переконань.

Дуже часто керівник зазнає впливу від стресових факторів, пов'язаних з необхідністю досягнення певних цілей виробничої діяльності, що змушує його проявляти вимогливість до підлеглих. Такий тиск на підлеглих, не характерний для керівника, викликає в них стан фрустрації (психологічний стан, що виникає внаслідок реальної або уявлюваної перешкоди, що перешкоджає досягненню цілі) і рідко приносить бажаний результат.

Менеджер нерідко попадає в стресову ситуацію, коли відчувається тиск вищестоящого керівництва й необхідністю довести до підлеглих інформацію, що може підірвати його авторитет. З іншого боку, такий "тиск" зверху, може підірвати довіру з боку підлеглих, позбавити менеджера підтримки.

Один зі способів виходу з даної ситуації полягає в тому, щоб заново сформулювати виробничі вимоги й ненав'язливо використати всі засоби переконання, щоб змусити підлеглих приступити до роботи. Обходження, лестощі, увічливе прохання й т.п. стають основою діяльності менеджера. Дуже часто застосовується метод подання проблеми "вроздріб", тому що видача її у всій складності може привести до вибуху. Таке своєрідне "лакування" якихось її аспектів дає позитивні результати.

Третій концептуальний підхід - "Якщо конфлікт виникає, то я намагаюся зайняти таку позицію, що влаштовує всіх інших".

Менеджер практично завжди уникає участі в конфліктних ситуаціях. Неприємні факти фіксуються, але ігноруються, і найчастіше конфлікти вирішуються самі по собі. Однак, час від часу в колективі виникають потенційно конфліктні ситуації, і з ними доводиться так чи інакше боротися.

У плані запобігання конфліктів, такий менеджер використовує тактику "відходу на задній план" або видачу розпоряджень і повідомлень.

Явна поведінка характеризується відповідністю функціональним обов'язкам, тобто це може бути присутність на робочому місці "від дзвінка до дзвінка", відхід у відпустку в зручний для інших час, небажання брати лікарняний лист, швидке подання керівництву різних звітних документів і т.ін. Все це як би характеризує відповідність менеджера займаній посаді. Він періодично виявляє слабку зацікавленість до справи, тим самим відволікає увагу навколишніх від реальної ситуації, апатії, що він відчуває до роботи. Прибігаючи до такого виверту, менеджер створює в оточуючих ілюзію причетності до більш масштабних цілей діяльності організації, маскуючи тим самим свою "самотність".

Менеджер такого типу дозволяє опонентові узяти гору в суперечці або обговоренні, але уникає при цьому створювати враження, що він "здається". Нейтралітет у суперечці зберігається завдяки таким висловленням, як "Чудово, це Ваша думка й Ви маєте на неї повне право".

Якщо питання звернене безпосередньо до менеджера, то він звичайно дає розпливчасті або абстрактні відповіді, з яких не можна зробити яких-небудь певних висновків.

Метод вирішення "місцевої" ініціативи полягає в тому, що менеджер такого типу, розуміючи й убачаючи деякі переваги в можливості "сортування" протиріч, усвідомлює тому, що повного успіху в цій справі домогтися неможливо.

У цій ситуації він може надати ініціативу керівникам на місцях, але при цьому вжити заходів обережності, щоб не нести особистої відповідальності за наслідки таких дій.

Звертає на себе увагу образ дій менеджера при використанні тактики двоїстої позиції. Іноді в організації існують дві точки зору, кожну з яких розділяють і підтримують дві впливові групи (фракції), а менеджер повинен обов'язково висловити своє відношення. У цьому випадку він підтримує право існування обох точок зору, але надалі може приєднатися до будь-якої точки зору, коли остаточно визначиться образ дій, що відповідає вимогам конкретної ситуації.

Метод "внутрішньої еміграції" спрямований на можливість "співіснування" з конфліктною ситуацією й пов'язаний із самоусуненням від її вирішення. Якщо оточуючі наполягають на прийнятті керівником рішення в даній ситуації, то він прибігає до тактики затягування її вирішення на невизначений строк.

Цей та інший способи подолання опорів оточуючих, до яких прибігає менеджер дозволяють йому безпроблемно існувати в конфліктних ситуаціях і знижувати їхню гостроту.

Четвертий концептуальний підхід - "При виникненні конфліктної ситуації я намагаюся "припинити" її або довести перевагу моєї точки зору".

Такий менеджер, вибираючи між інтересами виробництва й колективу, шукає компроміс, ціль якого - пожертвувати половиною одного показника, щоб одержати половину іншого. Головна ідея, якою керується такий менеджер, полягає в тому, що крайності породжують конфлікти, і їх варто всіляко уникати.

Для запобігання конфлікту менеджер типу цього використовує такі підходи, як:

  • опора на минулий досвід;

  • протокол;

  • вироблення правил;

  • відхилення від активної суспільної позиції.

Як відомо, кожна організація має якісь свої традиції, апробовані методи керівництва, неписані закони, до яких менеджер такого типу ставиться з повагою. Доти поки показники діяльності підлеглих відповідають цим правилам, менеджер вважає, що все йде нормально. У тих випадках, коли можна використати прецеденти в історії організації, керівник власних рішень не приймає, а покладається на те, що було в минулому.

Другий і третій підходи в значній мірі перехрещуються й мають назви - "протокол" й "вироблення правил".

Протокол і правила в значній мірі дозволяють знизити ступінь конфліктності, оскільки регламентують відносини між співробітниками, визначають і встановлюють рівень прийнятності або бажаності поведінки.

Протокол визначає образ дій співробітників у випадках, коли вони не мають уяви про доцільність й обґрунтованість конкретних вчинків, а правила допомагають послабити гостроту існуючих конфліктів, привертають увагу менеджера до відхилення в поведінці підлеглих, які можуть із невдоволенням поставитися до корегування своєї поведінки керівником. Він постійно використовує різні форми й методи доведення певних правил до своїх підлеглих.

Широке використання й розробка нових правил допомагають знизити ймовірність міжособистісних конфліктів, але разом з тим правила містять у собі "зачатки" бюрократичного правління. Їхнє надмірне поширення в житті організації починає сковувати ініціативу працівників, без якої не можна домогтися високих кінцевих результатів.

Тактика відхилення від активної позиції, що застосовується менеджером такого типу, спрямована, насамперед, на попереднє з'ясування того, наскільки дана позиція може привести до розбіжності з оточуючими. І якщо така розбіжність можлива, то від активної позиції можна відмовитися або її можна видозмінити. Засоби можуть використовуватися різні - це двозначні висловлення, критика для видимості, розгляд проблеми як би з боку. Коли менеджерові не вдається з'ясувати, чого чекають від нього оточуючі, але при цьому він повинен почати якісь дії, він може вдатися до тактики слухів, попередньо склавши уявлення про те, як люди будуть реагувати на той або інший його вчинок або рішення. Компетентність керівника такого типу полягає саме в тому, що він виявляється здатним управляти своїм підрозділом.

Коли одноголосність відіграє важливу роль у плані конкретних дій, менеджер такого типу найчастіше прагне до згладжування протиріч і пошуку факторів єдності, тому що це зменшує необхідність конфронтації й боротьби із протиріччями, які породжують конфлікти. Зворотне твердження буде щирим у тому випадку, коли згода не потрібна й статусу менеджера нічого не загрожує.

П'ятий концептуальний підхід - "При виникненні конфлікту я намагаюся визначити причини, що породили його, і усунути джерело конфлікту".

Такий менеджер усуває всякі протиріччя внутрішнього характеру й синтез двох областей здійснюється за рахунок залучення здібних співробітників до відповідних сфер діяльності.

З метою профілактики конфліктів менеджер цього типу використовує такі підходи, як забезпечення участі працівників на можливо більш ранніх стадіях вирішення проблем; поглиблений обмін думками; повне розкриття індивідуальних здібностей у рамках посадової інструкції; чітка передача змісту висловлень і розробка єдиних критеріїв оцінки.

Сама назва того або іншого підходу багато в чому характеризує сутність дій менеджера. Так, перший підхід передбачає включення працівників у процес вирішення тих проблем, які безпосередньо стосуються їх і робиться це на ранніх стадіях, що надає можливість збору необхідної інформації, визначення альтернативних варіантів вирішення завдання, оцінюючи всі переваги й недоліки.

Відкрита постановка завдання, колективне обговорення різночитань і протилежних поглядів, при достатньому ступені відвертості й відкритості, а також їхній аналіз дозволяє кожному працівникові оцінити ступінь переконливості використовуваних ним аргументів і переконань. Це дозволяє ідентифікувати помилкові логічні посилки й виправляти перекручені подання, а також відсівати неправильну інформацію. У сукупності ці способи сприяють зменшенню ймовірності виникнення конфлікту.

Для профілактики конфліктів менеджер цього типу прагне домогтися повного розкриття індивідуальних здібностей, насамперед, у рамках посадових обов'язків, тобто він розуміє, що тільки повне саморозкриття припускає максимально можливе використання всіх ресурсів кожного співробітника для вирішення виробничих завдань. Саморозкриття носить завершений характер, коли виконавцем розкриті всі факти й фактори, що мають відношення до виконання функціональних обов'язків.

Як відомо, словом можна виразити "розмитий" зміст й, тим же словом - дати точний опис процесу, явища, дії, оцінки й т.ін. Одні слова й вираження стилістично нейтральні, інші - здатні викликати бурхливі емоції» Тому менеджер цього типу уважно ставиться до слова, намагається чітко передавати зміст висловлень, розуміючи, що в одному контексті слова й вираження можуть звучати переконливо, але знаходять зовсім інший зміст, часом навіть помилковий в іншому контексті.

Звертає на себе увагу підхід, коли для вирішення конфлікту необхідно звернутися до нейтральної сторони, що не переслідує ніяких інтересів у зв'язку з вирішенням завдання. У цій ролі можуть виступати інші менеджери, консультант або штатний співробітник.

У такий спосіб менеджер такого типу створює умови, які допомагають підлеглим зрозуміти суть проблеми, що постає перед ними, й виробити особисті мотиви для досягнення успішних результатів. Коли люди орієнтовані на досягнення важких, але реальних результатів, їхня поведінка стає більш осмисленою, упорядкованою і цілеспрямованою.

Зменшити диспропорцію між причинами й масштабами конфліктів допомагає спроба швидко позбутися роздратування шляхом об'єктивного й критичного аналізу причин, що його викликали:

  • короткий аналіз факторів, що викликають роздратування;

  • аналіз типових помилок;

  • обговорення суперечливих питань й усунення причин невдоволення;

  • критична оцінка власної позиції й пошук позитивного підходу до проблеми;

  • аналіз вражень, що накопилися за день;

  • аналіз ступеня своєї причетності до виникаючого конфлікту;

Однією із самих складних за методикою проведення є ділова бесіда по попередженню й вирішенню конфліктної ситуації. Так, зокрема, при розборі конфліктної ситуації в ході ділової бесіди рекомендується застосовувати наступний зразковий алгоритм спільного аналізу конфлікту:

  • усвідомити причини конфлікту, тобто встановити, які інтереси людей й яким чином вони порушені в конфлікті;

  • проаналізувати предмет конфлікту, тобто з'ясувати, чи зв'язаний він з якимись практичними діями або має характер з'ясування взаємин між людьми;

  • визначити ступінь реальності виниклого протиріччя;

  • виявити активну й пасивну сторони в конфліктній ситуації;

  • з'ясувати цілі ініціатора конфлікту;

  • негайно опанувати ситуацію, поки вона не ускладнилася;

  • разом з конфліктуючими сторонами визначити прийнятні варіанти вирішення конфлікту й вибрати найбільш доцільний з них.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.