Internal integration tools (инструменты внутренней интеграции)

Технология управления проектом, позволяющая убедиться, что команда спе­циалистов работает как «единый организм». Formal planning tools (инструменты формального планирования)

Методика управления проектом, структурирующая задания и определяющая последовательность их выполнения, может служить для оценки требуемых для реализации проекта ресурсов.

Formal control tools (инструменты формального контроля)

Методика управления проектом, помогающая отслеживать прогресс выпол­нения проекта и отмечать достижение поставленных целей. External integration tools (инструменты внешней интеграции) Технология управления проектом, устанавливающая взаимосвязь между ко­мандой разработчиков и пользователями на всех уровнях организации. Counterimplementation (противовнедрение)

Предупредительная стратегия, направленная на противодействие внедрению новой системы в организации и возврат к старым приложениям и метоДам.

ства и новые политики управления, предоставляющие дополнительные выгоды для сотрудников, работающих над новой системой. Система может стать более «дружественной» благодаря использованию усовершенствованного пользова­тельского интерфейса. Пользователи лучше воспримут новшества, если боль­шинство организационных проблем будет решено до запуска новой системы.

Разработка проекта для организации

Поскольку целью новой системы является повышение эффективности работы организации, процесс разработки такой системы должен учитывать пути пере­стройки организации, связанные с внедрением нового программного обеспече­ния, компьютерных сетей и интернет-приложений. Все изменения в процедурах, рабочих функциях, организационной структуре, ее взаимосвязях и поведении должны быть заранее запланированы. Когда технологические новшества приво­дят к непредвиденным последствиям, необходима определенная «импровизация», позволяющая извлечь выгоду из открывающихся новых возможностей. Специа­листы по информационным системам, менеджеры и конечные пользователи долж­ны творчески относиться к своим новым обязанностям, не ограничиваясь про­стым следованием правилам (Orlikowski, Hofman, 1997; Markus, Benjamin, 1997). В табл. 11.5 показаны организационные аспекты, которые должны учитываться в процессах планирования и внедрения большинства новых систем.

Хотя анализ системы и ее проектирование и включают анализ влияния измене­ний на организацию, им часто пренебрегают. Анализ влияния на организацию по­казывает, как предлагаемая система будет воздействовать на структуру организа­ции, ее позицию, принятие решений и операции. Чтобы успешно интегрировать в организацию новые информационные системы, такие заключения должны быть сделаны и подробно задокументированы до того, как начнется процесс внедрения.

Учет человеческого фактора

Качество информационных систем может оцениваться по пользовательским кри­териям, а не на основе заключений технического персонала. В дополнение к таким параметрам, как объем памяти, скорость доступа и время обработки информации система должна соответствовать и пользовательским стандартам. Например, но­вые формы для ввода данных должны быть настолько простыми для восприятия, чтобы клерки научились работать с ними за полдня.

Взаимодействие пользователей с системой должно быть тщательно продума­но с учетом эргономических требований. Эргономика занимается вопросами вза­имодействия людей и машин в процессе выполнения работ. Она рассматривает

Таблица 11.5

Организационные факторы в системном планировании и внедрении

Вовлечение пользователей в процесс создания системы

Методика работы

Контроль соблюдения стандартов и производительности

Эргономика (включая оборудование, пользовательский интерфейс и рабочее окружение)

Процедуры разрешения трудовых споров

Здоровье и безопасность $

Соответствие государственным постановлениям и требованиям

Organizational impact analysis (анализ влияния на организацию)

Изучение влияния новой системы на структуру организации, ее позицию, при­нятие решений и операции.

Ergonomics (эргономика)

Взаимодействие людей и машин в процессе выполнения работ; сюда входят технология выполнения работ, забота о здоровье и безопасности сотрудни­ков и пользовательский интерфейс информационных систем.

и вопросы технологии выполнения работ, обеспечения безопасности сотрудни­ков и проектирования пользовательских интерфейсов. Влияние системы на рабо­чее окружение и методики выполнения работ должно быть тщательно оценено. Заслуживающее внимания исследование, проведенное Администрацией социаль­ного обеспечения США, показало, что оценщики ущерба, имеющие интерактив­ный доступ к данным об авариях, испытывают в работе больший стресс, чем те, которые получают информационные сводки по телетайпу. Несмотря на то что интерактивный интерфейс работает быстрее и обладает большей функциональ­ностью по сравнению с телетайпом, пользователи относились к нему отрица­тельно. Представители, работающие с ним, могли обслуживать большее число клиентов в течение рабочего дня, что изменило условия их работы. Реструктури­зация работы — появление новых задач, повышение требований к качеству работы и производительности — обладает гораздо большим влиянием, чем новая техно­логия сама по себе (Turner, 1984).

Социотехнический дизайн

Большинство современных технологий создания информационных систем учи­тывают предпочтения пользователей, но заставляют их играть крайне пассивную роль по отношению к таким группам, как технические специалисты и менеджеры. Манифест, провозглашенный Европейским социал-демократическим рабочим движением, призывает пользователей играть более активную роль в определении места информационных систем в их рабочем окружении (Clement, Van den Bes-selaar, 1993).

Концепция «активного» проектирования подразумевает влияние отдельных индивидуумов на создаваемую систему. Это перекликается с концепцией социо-технического или социально-технологического дизайна. При социотехническом подходе пользовательские предпочтения реализуются в новой системе, что при­водит к повышению удовлетворенности сотрудников своей работой. Проектиров­щики прямо вводят отдельные наборы технических и социальных решений. Со­циальные планы имеют отношение к структуре рабочих групп, распределению заданий и методикам выполнения отдельных работ. Предлагаемые технические решения сравниваются с социальными. Комбинирование социальных и техниче­ских решений приводит к появлению социотехнических решений. Для оконча-

Sociotechnica! design (социотехнический дизайн)

Проектирование информационных систем, которые совмещают техническую эффективность с удовлетворением нужд пользователей. *•

тельного проекта выбирается альтернатива, наиболее полно соответствующая социальным и техническим целям (Mumford, Weir, 1979). Результатом такого подхода является социотехническое проектирование, позволяющее создавать си­стемы, сочетающие в себе техническую эффективность с учетом организацион­ных и человеческих потребностей.

Управление проектами четвертого поколения

Традиционные технологии управления проектами решают проблемы размера и сложности проектов, разбивая крупные проекты на небольшие подпроекты, каждый из которых обладает собственными атрибутами (включая ответственных сотрудников). При этом основной упор делается на механику функционирования проекта, а не на достижение поставленных результатов в деловом плане. Данные методики не подходят для промышленных систем и других крупномасштабных проектов, требующих решения сложных проблем, касающихся координирования работы организации и изменения принципов руководства ею. Новое, четвертое поколение методик управления проектами предназначено решить эти проблемы. В данной модели планирование проекта предполагает широкий взгляд на дея­тельность предприятия вкупе со стратегическим подходом и учетом технологической архитектуры. Менеджеры проекта и подпроектов должны концентрировать уси­лия на решении проблем и встречающихся затруднений, вместо того чтобы про­сто следовать через контрольные точки проекта. В таких случаях может оказать­ся полезным создание специального отдела по управлению подпроектами и их согласованию с другими текущими проектами, со стратегией фирмы, ее инфор­мационной инфраструктурой и бизнес-процессами (The Concours Group, 2000).

Резюме

1. Опишите модели определения ценности информационных систем для биз­неса. Такие методы, как модель экономической оценки капиталовложений, метод оценки окупаемости, расчетный коэффициент окупаемости инвести­ций (ROI), вычисление отношения доходов и затрат, определение чистой доходности, индекс рентабельности и внутренний коэффициент возврата средств (IRR), являются основными финансовыми моделями, служащими для определения ценности информационных проектов. Модели ценообразова­ния, которые используют сходные технологии для оценки параметров систем, могут использоваться для определения суммы непредвиденных расходов.

2. Проанализируйте основные причины отказов и сбоев в работе информацион­ных систем. Основными причинами неполадок в работе систем являются: 1) недостаточное или «неправильное» участие пользователей в процессе разработки; 2) недостаточная поддержка руководства; 3) высокий уровень сложности и риска; 4) плохое управление процессом внедрения. Реинжини­ринг бизнес-процессов и проекты по планированию ресурсов связаны с боль­шим риском потому, что они требуют глобальных изменений в деятельности и структуре организации. Интеграция несовместимых информационных инфраструктур при слиянии компаний также не всегда проходит успешно.

Illllu ■' ■■.•■■ ШШШШ

-

Менеджмент

Менеджеры обязаны связывать разработку систем со стратегией организации, а также определять типы систем, применение которых принесет компании наибольшую пользу. Двумя основными причинами системных сбоев являются неадекватная поддержка руководства и неправильное управление процессом внедрения. Менеджеры должны осознавать уровень сложности и рискован­ности новых системных проектов, а также их значимость для бизнеса.

Организация

Создание информационной системы — это процесс запланированных орга­низационных изменений. Изменения могут происходить на различных уров­нях. Внедрение промышленных систем и перестройка бизнес-процессов со­пряжены с риском, поскольку они требуют значительных изменений в структуре и деятельности организаций и зачастую испытывают сопротивление со сто­роны многих сотрудников. Поддержка пользователей и привлечение их к ра­боте над системой необходимы на всех стадиях проекта.

Технология

Выбор правильной технологии для системного решения, которая будет соот­ветствовать поставленным задачам, а также вписываться в информационную инфраструктуру организации, является ключевым решением. Системы часто дают сбои из-за того, что была выбрана слишком сложная технология для внед­рения или же сами разработчики не обладали достаточной квалификацией. Менеджеры и разработчики должны быть в курсе всех факторов риска и вы­год применения различных технологий.

Вопросы для обсуждения

1. Ранее было сказано, что при создании новой информационной системы перестраивается организация. На чем основано данное заявление?

2. Как было заявлено, многие системы работают неудовлетворительно из-за того, что проектировщики игнорируют поведенческие организацион­ные факторы. Объясните.

3. Проанализируйте требования к управлению, необходимые для создания успешной системы. Создание информационной системы — это плановый про­цесс проведения организационных изменений, который нуждается в тща­тельном руководстве. Успех или провал системы во многом зависит от успешности процесса ее внедрения. Особенно важным аспектом являются взаимосвязи между участниками проекта, между проектировщиками си­стемы и конечными пользователями. Конфликты между техническими ин­тересами проектировщиков и деловыми предпочтениями пользователей должны быть улажены как можно быстрее. Успешность перестройки орга­низации во многом зависит от того, насколько хорошо технические специа­листы, пользователи и менеджеры решают ключевые проблемы на всех эта­пах процесса.

4. Выберите подходящие стратегии управления процессом внедрения системы. Управленческая поддержка и контроль процесса внедрения крайне важны, так как именно они во многом определяют степень риска проекта. Некото-

рые компании сталкиваются с неприятием новшеств со стороны сотрудни­ков. Факторы риска могут быть взяты под контроль благодаря ситуацион­ному подходу к управлению проектом. Степень риска проекта определяется следующими тремя факторами: (1) размером проекта, (2) уровнем структу­рированности проекта и (3) квалификацией сотрудников (их опытом работы с данной технологией). В зависимости от рискованности проекта определя­ется набор применяемых инструментов внутренней и внешней интеграции, формального планирования и контроля. Для выбора правильной степени участия пользователей в проекте и снижения их сопротивления также мо­гут применяться специальные стратегии. Построение информационной си­стемы и процесс ее внедрения должны проходить в виде запланированных организационных изменений. При этом должно учитываться влияние на систему отдельных индивидуумов. Социотехнический дизайн предполага­ет нахождение баланса между техническими и «социальными» решениями. Технология управления проектами «четвертого поколения» делает упор на решение возникающих задач, а не на работу «по расписанию» и может с успе­хом использоваться при создании крупномасштабных систем.

Ключевые термины

Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI); экономическая оценка капита­ловложений; агент изменений; коэффициент соотношения доходов и затрат; про-тивовнедрение; эргономика; инструменты внешней интеграции; инструменты формального контроля; инструменты формального планирования; внедрение; нематериальные выгоды; инструменты внутренней интеграции; внутренний ко­эффициент возврата средств (IRR); человеко-месяц; чистая приведенная стои­мость; анализ организационного влияния; методика окупаемости; анализ порто-фолио; текущая стоимость; индекс рентабельности; модели ценообразования; модель количественной оценки; социотехнический дизайн; системный сбой; ма­териальные выгоды; коммуникативная неудача; пользовательский интерфейс.

Контрольные вопросы

1. Перечислите и опишите методы экономической оценки капиталовложений, используемые для оценки информационных проектов.

2. Какие ограничения связаны с финансовыми моделями при определении ценности информационных систем?

3. Расскажите, каким образом анализ портофолио и модели количественной оценки могут использоваться для определения ценности систем.

4. Каким образом модели ценообразования с реальными опционами могут ис­пользоваться для расчета инвестиций в информационные технологии?

5. Почему создатели новых информационных систем должны учитывать орга­низационные изменения в своих проектах?

6. Какие проблемы являются основными причинами системных неполадок?

7. Почему необходимо понимать принципы внедрения при управлении орга­низационными изменениями, связанными с новой системой?

8. Каковы основные причины неудач при внедрении систем?

9. В чем заключается взаимное непонимание между пользователями и проек­тировщиками? К каким проблемам при внедрении оно может привести?

10. Почему так высока рискованность проектов, связанных с планированием ресурсов предприятия (ERP) и модернизацией бизнес-процессов (BPR)?

11. Какую роль информационные системы играют в процессах слияния и по­глощения одних компаний другими?

12. Какие факторы влияют на степень риска системных проектов?

13. Какие управленческие технологии могут использоваться для контроля фак­торов риска?

14. Какие стратегии могут использоваться для преодоления сопротивления пользователей?

15. Какие организационные факторы должны учитываться при проектирова­нии систем?

Практический пример

Информационная система компании Hershey

Компания Hershey Foods Corp., расположенная в Пенсильвании, была основана в 40-х гг. XX в., и в 1998 г. ее объем продаж достиг $4,4 млрд. Она производит шоколадные конфеты и другие продукты, такие как «Reese's Peanut Butter Cups», «Milk Duds» и «Good and Plenty». В совокупности компания продает примерно 3300 видов «сладкой» продукции, упакованной и развешанной различнейшим образом. Конфеты — это сезонный товар; продажи в канун Дня всех святых и Рож­дества составляют примерно 40% от годового объема. Самым сложным для Hershey является возможность достичь миллиардных продаж путем сбыта товара, боль­шинство единиц которого стоит от 50 центов до $1. Это означает, что у компании должны быть превосходно развиты системы логистики.

Традиционно производство пищевых продуктов и напитков слабо компьюте­ризировано, расходы на информационные технологии составляют от 1,1 до 1,5% от прибыли. Столкнувшись с пресловутой «проблемой 2000», многие компании предпочли просто заменить устаревшее оборудование, вместо того чтобы тратить деньги на его модернизацию.

Как заявил вице-президент по информационным системам Hershey Рик Бентц (Rick Bentz), компания начала обновлять свое программное обеспечение и об­орудование в начале 1996 г. Проект под названием «Enterprise 21» должен был за­вершиться через четыре года (в 2000 г.). Этот проект преследовал несколько целей, включая обновление и стандартизацию компьютерного оборудования компании и переход с сети мэйнфреймов на технологию «клиент—сервер». Компания заме­нила 5 тыс. настольных компьютеров и создала сеть, работающую по протоколу TCP/IP на новом оборудовании. Исследования Grocery Manufacturers of America показали, что компания Hershey нуждается в более эффективном манипулирова-

нии данными. Все больше и больше розничных торговцев требовали от своих по­ставщиков, таких как Hershey, улучшения их систем сбыта, чтобы магазины мог­ли снизить затраты на хранение товара.

Руководство Hershey решило использовать систему планирования и управле­ния ресурсами предприятия, созданную немецкой компанией SAPAG. Кроме того, использовалось программное обеспечение от Manugistics Group Inc. из Мэри-лэнда. Ее программы должны были поддерживать прогнозирование производства и составление расписаний, а также управлять доставкой грузов. Дополнительно компания решила установить программное обеспечение, созданное фирмой Siebel Systems Inc. из Калифорнии. Программы от Siebel должны были помогать сотруд­никам Hershey в управлении взаимосвязями с клиентами и в оценке эффективно­сти технологий сбыта. Руководство считало, что проект поможет Hershey лучше следовать выработанной стратегии.

Необходимым элементом проекта «Enterprise 21» было внедрение систем для работы со штрих-кодами на всех шести американских заводах компании в 1999 г. Штриховое кодирование было необходимо для отслеживания перемещений ма­териалов и готовой продукции и контроля затрат на производство. Проект пред­полагал переход на новую систему от SAP в апреле 1999 г., в период низких объ­емов продаж. Это означало, что в распоряжении компании всего 39 месяцев на реализацию всей программы вместо ранее запланированных 48. Хотя отдельные модули были запущены еще в январе, график был сильно сокращен и систему запустили в эксплуатацию в середине июля. Из-за задержек с конверсией данных система не могла обрабатывать заказы и оформлять счета. В этом и заключалась основная проблема, поскольку основная масса заказов к Хеллоуину как раз прихо­дилась на июль. Сотрудники информационных отделов решили применить стра­тегию прямого переключения, чтобы дать возможность компании принять и выпол­нить все заказы. На момент конверсии проект уже обошелся Hershey в $112 млн.

Проблемы начались тогда, когда выяснилось, что стратегия прямого переклю­чения не работает как надо. В результате множество клиентов Hershey так и не получили заказанные продукты. Брюс Штейнке, закупщик из Great North Foods и региональный дистрибьютор продукции в районе Мичигана, заказал Ют конфет, но не получил к празднику ни одного килограмма. В результате 100 из 700 его клиентов также остались без товара. Таким образом, проблемы Hershey коснулись и всех дистрибьюторов компании; она потеряла доверие у розничных торговцев.

Такой дефицит означает также потери торговых площадей. Рэндалл Кинг (Randall King), закупщик кондитерских изделий для корпорации Winston-Salem, попытался решить эту проблему. Он заполнил в 81 супермаркете пустые полки (предназначенные для товаров Hershey) конфетами от других производителей и даже внес предложение закупать в дальнейшем конфеты у компании Mars. Роз­ничные торговцы предсказывали, что Hershey потеряет большинство своих тор­говых площадей и ей будет трудно отвоевать их снова. Таким образом, долгосроч­ные планы продаж компанией также оказались под угрозой срыва.

Компания Hershey делала вид, что проблемы не существует, до середины сентяб­ря, когда ей все же пришлось признать, что компьютерные системы не работают, как планировалось. Кроме того что система не могла корректно обрабатывать заказы,

многие детали и цифры в них были ошибочными. Компания заявила, что все пробле­мы будут решены к Рождеству. Однако многие аналитики, например Вильям Лич (William Leach) из компании Donaldson, Lufkin &Jenrette, отмечали, что будет хоро­шо, если компания справится с ситуацией хотя бы ко Дню святого Валентина.

Как только существование проблемы было официально признано, возникли вопросы о причинах ее возникновения. Кевин МакКэй (Kevin McKay), главный администратор компании SAP, отмел все подозрения относительно своих систем, заявив, что: «Если это был сбой системы, то я бы не скрывал этого и точно указал его причину». Он заметил, что аналогичная система прекрасно работает в канад­ском отделении Hershey. Том Кроуфорд (Tom Crawford), генеральный менеджер SAP, подчеркнул, что его консультанты находились на предприятиях Hershey, го­товые решить подобные проблемы. Кроуфорд также объяснил, что в функции его консультантов входила проверка правильности эксплуатации системы сотрудни­ками Hershey. Представители компании Manugistics также заявили, что она работа­ла совместно с Hershey над реинжинирингом бизнес-процессов. Брайан Доул (Brian Doyle), представитель IBM, указал на то, что «все изменения в бизнес-процессах проходили под контролем Hershey и что это был очень сложный процесс». Он за­метил, что подобный проект требует более интенсивного обучения сотрудников.

Было очевидно, что проблема кроется не в производственных процессах. В мо­мент переключения компания Hershey обладала восьмидневным запасом готовой продукции на складах, чего с избытком должно было хватить на случай возник­новения неполадок, которые предвидели специалисты компании. Первые три не­дели после введения в эксплуатацию новой системы доставка задерживалась бо­лее чем на двухнедельный срок. Компания начала уговаривать своих клиентов согласиться на доставку заказов в течение 12 дней (ранее этот срок составлял 6 дней). Однако даже такой режим оказался ей не по силам. Представители ком­пании сообщили финансовым аналитикам в октябре, что объем продаж в третьем квартале сократился на $100 млн.

Когда проблемы компании стали достоянием гласности, стоимость ее акций на бирже резко пошла на снижение. В конце октября цена упала до $47,5, что было на 35% ниже, чем год назад (74). За то же самое время индекс Доу-Джонса вырос на 25%. В третьем квартале котировки снизились еще сильнее. Президент правления Hershey Кеннет Вульф (Kenneth L. Wolfe) заявил, что это было пря­мым следствием проблем с введением в эксплуатацию новой информационной системы. Он добавил, что «из-за этого значительно выросли расходы на перевоз­ку и складирование товара». Вице-президент компании Майкл Паскуаль (Michael Pasquale) заявил, что отношения с клиентами стали «весьма натянутыми». Хотя Вольф и признал, что на разрешение проблем понадобится больше времени, чем планировалось изначально, но он пообещал, что в четвертом квартале все встанет на свои места. В конце октября ответственные сотрудники компании провели двухдневное совещание, на котором был составлен список изменений, которые необходимо внести в систему. Вольф напомнил, что «изменения должны быть тщательно протестированы, прежде чем они вступят в силу», учитывая то, что одной из причин возникновения проблем могло быть недостаточное тестирова­ние перед запуском системы.

В начале февраля 2000 г. представители компании Hershey заявили, что объемы продаж снизились на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Вольф указал на то, что из-за сбоев в системе заказов многие клиенты вообще не стали приобретать продукты компании. Он сказал, что, несмотря на изменения, вне­сенные в систему, интенсивное обучение персонала и установку нового программно­го обеспечения, компания не достигла прежнего уровня в обслуживании клиентов.

Обозреватели и эксперты продолжали задаваться вопросом: «Что же было "не так" изначально?» Некоторые из них полагали, что причиной послужил чрезмер­но сжатый график работ, другие доказывали, что не было проведено необходимое тестирование. Многие считали, что не нужно было использовать методику пря­мого переключения. «Системы, которые прекрасно работают во время тестиро­вания, часто начинают давать сбои в рабочем режиме», — заявил аналитик из AMR Research Inc. Джим Шепард (Jim Shepherd). И наконец, некоторые аналитики ука­зали на ключевую роль обучения. Блэнтон Годфри (A. Blanton Godfrey), главный администратор/мгап Institute, консалтинговой фирмы из Вильтона (штат Коннек­тикут), отметил, что только 10-15% ERP-систем внедряется успешно. И здесь ве­дущую роль играет обучение. Некоторые наблюдатели отмечают, что недостаток образования может служить причиной появления проблем при вводе данных для складских систем.

Источники: Jennifer DiSabatino. «Hershey Hires Outsider to Fill New CEO Job», Computer-world, December 15, 2000; Charles Waltner. «New Recipe for IT Implementation», Informa­tion Week, September 27, 2000; Craig Stedman. «IT Woes Contribute to Hershey, Profits Decline», Computerworld, February 2, 2000; «Failed ERP Gamble Haunts Hershey», Computer-world, November 1, 1999; Polly Schneider. «Another Trip to Hell», CIO Magazine, February 15, 2000; Malcolm Wheatley. «ERP Training Stinks», CIO Magazine, June 1, 2000; Emily Nelson, Evan Ramstad. «Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be Its New Technology», The Wall Street Journal, October 29, 1999; Hershey Foods Corporate Investor Relations, «Hershey Foods Announces Third Quarter Results», www.corporate-ir.net/, October 25, 1999; Stacy Collett. «Hershey Earnings Drop as New Warehouse, Order Systems Falter», Computerworld, October 27, 1999.

Вопросы к практическому примеру

1. Проанализируйте деятельность компании Hershey, используя модели кон­курентных сил и цепочки добавления стоимости. Была ли система планиро­вания ресурсов предприятия вместе с сопутствующими приложениями иде­альным решением возникших проблем? Объясните ответ.

2. Перечислите и опишите проблемы, связанные с проектом «Enterprise 21». Какие управленческие, организационные и технологические факторы при­вели к возникновению этих проблем? Объясните ответ.

3. Какую роль в неудаче проекта сыграло программное обеспечение? Были ли виновниками неудачи компании менеджеры Hershey, производители про­грамм? Виноваты ли те и другие? Объясните ответ.

4. Оцените рискованность проекта, взяв за основу его исходные данные, и ука­жите ключевые факторы риска. Чтобы вы предприняли на стадии планиро­вания, чтобы нейтрализовать эти факторы?

Перестройка бизнес-процессов в компании Healthlite Company

Компания Healthlite Yogurt Company, ведущий поставщик на рынок США йогурта и других продуктов, ориентированных на здоровый стиль питания, испытывает проблемы, связанные с расширением производства. Уровень продаж Healthlite утроился за последние три года. Однако новые конкуренты, появившеся на ло­кальном рынке, предлагают возможности по быстрой доставке товаров из мест­ных центров производства за меньшую цену. Они также бросили вызов Healthlite, предложив целую линейку новых продуктов. Компания Healthlite нуждается в ре­визии складов при своем гастрономе с целью изыскания дополнительного места для хранения новых продуктов, созданных на основе йогурта (например, заморо­женные десерты или низкокалорийные смеси). Известно, что йогурт имеет очень малый срок хранения, поэтому должен быстро реализовываться.

Штаб-квартира компании Healthlite находится в Данбари (штат Коннектикут). Корпорация располагает центральным мэйнфреймом, на котором находится боль­шинство деловых баз данных. Производство осуществляется на заводах ком­пании, находящихся в штатах Нью-Джерси, Массачусетс, Теннеси, Иллинойс, Колорадо, Вашингтон и Калифорния. На каждом предприятии находится свой мини-компьютер, подключенный к корпоративному мэйнфрейму. Проверка кре­дитоспособности заказчиков осуществляется в корпоративной штаб-квартире, где находятся мастер-файлы заказчиков, а также определяется, следует ли при­нять или отвергнуть заказ. После завершения обработки в централизованном по­рядке данные о заказах направляются соответствующему мини-компьютеру на предприятии.

Продажи Healthlite осуществляются в 20 регионах, в каждом из которых нахо­дятся около 30 торговых представителей, а также региональный менеджер по продажам. В компании Healthlite имеется группа маркетинга, состоящая из 12 че­ловек, которая находится в корпоративной штаб-квартире. Каждый торговый представитель может хранить и выбирать данные о счетах заказчиков, используя находящийся в региональном офисе терминал, связанный с корпоративным мэйн­фреймом. Отчеты для индивидуальных торговых представителей (выдержки из отчетов, заметки об отказах, запросы о счетах заказчиков и т. д.), а также для офи­сов торговых представителей печатаются в региональных офисах, а затем отсыла­ются по назначению.

Иногда единственный способ получения самых последних данных о продажах для менеджеров заключается в обзвоне подчиненных и самостоятельном сведе-

нии полученной информации. Данные о продажах и затратах на рекламу, кампа­ниях по продвижению, а также о возможностях хранения товаров у заказчиков, связанные с продуктами Healthlite, поддерживаются в ручном режиме в регио­нальном офисе. Центральный компьютер содержит только консолидированные корпоративные файлы, в которых хранятся сведения о счетах заказчиков, заказах и платежах.

Существующая система обработки заказов требует, чтобы торговые предста­вители составляли бумажные записки с заказами, которые затем отсылаются поч­той или по факсу. В каждой записке указываются количество и тип продукта, запрашиваемого заказчиком. Примерно 20 работников в штаб-квартире корпора­ции Healthlite открывают, сортируют и вводят 500 тыс. записок с заказами в си­стему еженедельно. Зачастую заказы задерживаются в случае сбоя факса. Сведе­ния о заказах каждый вечер передаются из мэйнфрейма на мини-компьютеры, расположенные на каждом из заводов Healthlite. Дневной заказ содержит сведе­ния об общем количестве упаковок йогурта, а также продуктов на его основе, ко­торые должны производиться на каждом заводе. Затем на заводе производится соответствующее количество йогурта и продуктов на его основе, которые затем поставляются заказчикам. Менеджеры по поставкам, находящиеся на заводах, осуществляют поставки с помощью различных транспортных средств, доставля­ющих продукцию на склады, находящиеся в требуемых регионах.

Год назад рост производства новых продуктов и уровней продаж «захлебнул­ся» в бумаге. Для каждого заказа торговому представителю приходилось запол­нять как минимум две формы на каждый расчетный счет. Некоторые торговые представители обслуживали свыше 80 заказчиков. По мере роста бумажного по­тока компания Healthlite стала замечать увеличивающиеся задержки при обра­ботке заказов. Поскольку йогурт — продукт скоропортящийся, желательно не держать его долго на складе. К сожалению, компания Healthlite стала испытывать трудности со сбытом качественных товаров вовремя. На обработку заказа и по­ставку стало уходить от 4 до 14 дней в зависимости от скорости работы почты. В Healthlite также обнаружились расхождения на сумму $1,5 млн в годовых отче­тах, представленных торговыми представителями, и той информации, которая имелась в штаб-квартире.

Коммуникации между менеджерами по продажам и торговыми представите­лями осуществлялись, как правило, по обычной почте или телефону. Например, региональные менеджеры по продажам отсылали своим представителям письма с извещениями о кампаниях по продвижению новых продуктов и имеющихся скидках. Торговые представители подготавливали ежемесячные отчеты о прода­жах, а затем отсылали соответствующие письма в региональные штаб-квартиры

компании.

В связи с перечисленными обстоятельствами компания Healthlite пришла к пониманию относительно внедрения новой информационной системы. Прежде всего фирма желает разрешить текущий кризис с вводом заказов, в связи с чем приступила к немедленному созданию новой системы обработки заказов. Служ­ба менеджмента также желает лучшим образом использовать информационные системы в целях действий по продажам и маркетингу, а также извлечь преимуще-

ства от применения новых информационных web-технологий. В частности, служба менеджмента хочет разработать ориентированный на продажи web-сайт, облегчающий продвижение продуктов на рынке, но не уверена в том, каким об­разом он впишется в структуру деятельности в рамках продаж. Менеджеры же­лают знать, каким образом новые технологии могут помочь в деле роста продаж в местных гастрономах и больших супермаркетах, продающих товар реальному заказчику.

Главные менеджеры рассматривают возможность небольшого сокращения торгового персонала по мере внедрения новых эффективных систем, которые бу­дут функционировать в интерактивном режиме, и смогут оправдать вложенные в них средства. И хотя главные менеджеры хотят развернуть в компании современ­ные системы, их вовсе не привлекает перспектива экспериментировать с новыми технологиями, поскольку они чувствуют себя комфортно только в том случае, если применяют технологии, опробованные ими в мире реальных приложений.

Информационные системы в области маркетинга и продаж: основы

Заказы на закупку должны обрабатываться и связываться с производством и скла­дом. Следует отслеживать продажи товаров на существующих рынках, а также предлагать новые продукты на новых рынках. Фирма нуждается в маркетинговой информации, а также в сведениях о продажах, отраженных в заказах. Благодаря этому она может планировать производство товаров, формировать ценовую по­литику, планировать рекламу, а также другие кампании по продвижению новых товаров. Также становится возможным планирование потенциала рынка для но­вых и существующих товаров. Следует отслеживать эффективность распределе­ния товаров и услуг. В процессе осуществления продаж типичной компанией от­слеживаются и обрабатываются заказы, в соответствии с которыми выписываются счета для заказчиков, а также генерируются данные для склада и производства. Типичный счет имеет следующий вид:

Healthlite Yogurt Inc.
Заказчик:
High view Supermarket
223 Highland Avenue
Ossining, New York 10562
Номер заказа: 679940
Номер заказчика: #00395
Дата: 04/15/01
Количество SKU# Описание Цена	единицы товара	Сумма
100 V3392 8 унций ванили	0,44	44,00
50 S4456 8 унций клубники	0,44	22,00
65 L4492 8 унций лимонов	0,44	28,60
Доставка		10,00
Итого по счету		104,60

Данные, получаемые при вводе заказа, используются системой дебиторской задолженности фирмы, а также системами учета запасов и производственной си­стемой. Например, система планирования производства генерирует ежедневный производственный план, основанный на данных о продажах за предыдущие дни. Количество и тип проданных товаров определяют количество и сроки нового про­изводства.

Менеджеры по продажам нуждаются в информации для планирования и от­слеживания деятельности торгового персонала. Менеджеры также нуждаются в сведениях о производительности при изготовлении специфических товаров, линий продуктов, а также торговых марок. Сведения о ценах, прибыли, затратах, а также о величине роста могут использоваться в процессе проведения опреде­ленной ценовой политики, для оценки производительности при изготовлении те­кущих продуктов, а также для прогнозирования показателей производительно­сти в будущем.

Основываясь на базовых сведениях о продажах, а также на данных из счетов-фактур, фирма может создавать множество отчетов, содержащих ценную инфор­мацию, которые будут полезными для организации работы отдела маркетинга и продаж. Еженедельно, ежемесячно или в отчетные периоды может выбираться информация, основу которой составят заказы, хранящиеся в розничных торго­вых точках. Также представляют интерес сведения о средней сумме по заказам, статистика о перемещениях товаров, о продажах различными торговыми пред­ставителями, о размерах продаж конкретного продукта в разных географических регионах, а также сравнительная статистика по продажам того или иного продук­та за несколько лет.

Задание

Самостоятельно или с группой из трех-четырех студентов разработайте предло­жение, предусматривающее переработку бизнес-процессов компании Healthlite, реализующих продажу, маркетинг, а также обработку заказов, чтобы повысить кон­курентоспособность компании. Ваш отчет должен включать следующие пункты:

• Обзор организации — структура, производимые товары, а также основные бизнес-процессы в области продаж, маркетинга, а также обработки заказов.

• Анализ проблем компании Healthlite: какого рода проблемы у компании Healthlite? Каким образом эти проблемы связаны с существующими биз­нес-процессами и системами? Каков вклад в формирование этих проблем со стороны факторов менеджмента, организации и технологии?

• Общий план менеджмента, направленный на улучшение ситуации с бизне­сом и системой фирмы Healthlite. План должен включать список целей, опре­деление необходимых сроков, основные этапы, а также оценки затрат и пре­имуществ, связанных с реализацией проекта.

• Перечень основных изменений в бизнес-процессах, требуемых для выпол­нения плана.

• Список основных технологических компонентов, требуемых для поддерж­ки новых бизнес-процессов. Если'ваше решение требует новой системы

или набора систем, опишите их функции; какую информацию должны об­рабатывать эти системы; каким образом эта информация должна собирать­ся, структурироваться и храниться.

• Пример экрана ввода данных или отчета для одной из новых систем.

• Описание шагов, предпринимаемых менеджерами для преобразования ста­рой системы в новую.

• Измерители качества системы.

Ваш отчет также должен описывать влияние организации на ваш проект. Рас­смотрите человеческий фактор, влияние работ и групп интересов, а также любых рисков, связанных с реализацией вашего решения. Каким образом необходимо реализовывать проект, чтобы учесть влияние перечисленных факторов?

Важно определить границы области действия проекта создания информаци­онной системы. Он должен быть ограничен обработкой заказов, а также связан­ными с ним бизнес-процессами, выполняющимися в области маркетинга и про­даж. В рамках данного проекта не требуется модифицировать системы Healthlite, управляющие производством, учетом дебиторов, распределением или контролем запасов на складе.

Управление и организационная поддержка систем киберкорпорации

Глава 12. Управление знаниями: обработка знаний и искусственный интеллект Глава 13. Совершенствование методов принятия управленческих решений Проект части IV. Проектирование информационного корпоративного портала

После изучения материала этой главы вы сможете:

1. Оценивать важность управления знаниями в современных организациях.

2. Описывать приложения, наиболее полезные для распределения, продуци­рования и совместного использования знаний в фирме.

3. Оценивать роль искусственного интеллекта в управлении знаниями.

4. Демонстрировать, каким образом организации могут использовать эксперт­ные системы и рассуждения, основанные на примерах, для накопления знаний.

5. Объяснять, каким образом организации могут использовать нейронные се­ти и другие интеллектуальные технологии для улучшения баз знаний.

Система продаж Roche Laboratories становится интеллектуальнее благодаря интеграции знаний

Давление на фармацевтические фирмы еще никогда не было таким значи­тельным. В дополнение к борьбе с урезанием расходов на содержание ме­дицинских учреждений (HMO, health maintenance organizations) фарма­цевтические фирмы, не выпуская новых лекарств, должны найти способ получения дополнительной прибыли на основе существующей продукции для поддержания темпов роста. Руководство компании Roche Laboratories, Северо­американского отделения швейцарской фирмы F. Hoffman-La Roche Ltd, надея­лось, что улучшение процесса маркетинга позволит решить эту проблему.

В состав медицинских подразделений Roche Laboratories входит профессио­нальная сервисная группа, насчитывающая 60 человек, которая обеспечивает вы­пуск новых лекарственных препаратов. Специалисты группы подготавливают базы данных медицинских отзывов и документацию, позволяющие отделу про­даж отвечать на вопросы практикующих врачей, представителей учреждений здравоохранения и пациентов, касающиеся около 70 различных лекарственных препаратов (полезное действие, побочные эффекты и взаимодействие с другими препаратами). После появления на рынке новой продукции специалисты группы также контролирует то, каким образом врачи используют препарат, отьгскивая неожиданные положительные побочные эффекты, которые могли бы привести

Управление знаниями: обработка знаний и искусственный интеллект

к выпуску новых препаратов и завоеванию дополнительных рынков. Для повы­шения эффективности работы профессиональная сервисная группа нуждается в современной документации и экспертных знаниях. Порой вовсе не так легко собрать информацию, требуемую для получения ответов на вопросы, задаваемые практикующими врачами, коммивояжерами и пациентами. Например, специа­листы Roche накапливают информацию о токсичности и взаимодействии препа­ратов, группа обеспечения безопасности пациентов — сведения о клинических испытаниях, а юридическое подразделение проверяет факт регистрации лекарст­венного средства в Федеральной администрации лекарственных препаратов (Fe­deral Drug Administration). При этом отсутствовал какой-либо простой способ найти требуемую информацию. Подобно другим фармацевтическим фирмам, Roche хранила горы документов, но не имела единой информационной системы, управляющей всеми подразделениями.

Поскольку деятельность фармацевтической промышленности жестко регули­руется, существует множество правил, ограничивающих совместное использова­ние информации.

Благодаря провайдеру услуг приложений (application service provider, ASP) компания Roche Laboratories перешла на работу с системой управления знаниями

от компании Skila Inc. Эта система основана на Web и называется Global Health­care Intelligence Platform (GHIP). Благодаря ей обеспечивается интеграция доку­ментов, находящихся в многочисленных архивах. Пользователям становится доступной важная информация из глобальных информационных источников, специальных публикаций, медицинских web-сайтов, официальных источников и частных внутренних информационных систем фирмы. Программные средства индексируют, систематизируют, связывают и обновляют информацию при ее по­мещении в систему. Пользователи могут проводить поиск в многочисленных ис­точниках, а также просматривать уровни детализации для определения отноше­ний между элементами данных. Система собирает и сохраняет эту информацию в базе данных, благодаря чему обеспечивается совместное использование сведений. Система позволила повысить эффективность работы медицинского подразделе­ния компании, а также обнаружить возможные проблемы и открывающиеся воз­можности. Например, благодаря новой системе своевременно поступили све­дения о гонконгской подделке препарата «Xenical» фирмы Roche Laboratories, который блокирует абсорбцию жира из пищи, в результате чего было предотвра­щено нарушение патентного права. В настоящее время специалисты компании Roche Laboratories ведут работы по интеграции собственной информации, а также сведений, поступающих из других медицинских подразделений компании.

Проблемы управления

Система GHIP компании Roche Laboratories является одним из практических примеров применения организационных знаний, а также облегчения доступа к ним. В условиях информационной экономики сбор и распределение информа­ции и знаний, расширение коллективного сотрудничества становятся жизненно важными в деле модернизации и выживания организации. Для управления орга­низационным знанием могут использоваться специальные системы, но они вы­зывают следующие управленческие проблемы:

1. Проектирование информационных систем, реально расширяющих объем знаний, означает совместное использование и высокую производитель­ность при обработке знаний. Может оказаться так, что информационные системы, действительно повышающие производительность обработки зна­ний, трудны в построении, поскольку не всегда понятен способ, посредством которого информационная технология расширяет круг высокоуровневых задач, которые решаются менеджерами и профессионалами (учеными или инженерами). Некоторые аспекты организационного знания непросто со­брать или систематизировать, особенно знания, которые не выражены вер-бально. Кроме того, даже если организация собирает требуемую информа­цию, последняя устаревает по причине изменения среды (Stenmark, 2000; Malhotra, 1998). Совместно использующие знания программы могут выхо­дить из-под контроля, поскольку менеджеры и служащие тратят слишком много времени на налаживание сотрудничества с другими группами. Фир­мы должны сосредоточить свои возможности совместного использования знаний для получения определенных бизнес-результатов (Hansen, Von Oc-tinger, 2001).

2. Создание устойчивых экспертных систем. Экспертные системы модифици­руются при каждом изменении организационной среды. Каждый раз, когда обновляются используемые экспертами правила, их необходимо перепро­граммировать. Не так-то просто придать экспертным системам гибкость, присущую экспертам-людям. Несколько тысяч фирм предприняли попыт­ки создания экспериментальных проектов экспертных систем, но лишь не­многие из них разработали экспертные системы, которые можно реально ис­пользовать в повседневной деятельности.

В данной главе рассмотрены приложения информационных систем, специаль­но разработанных для оказания помощи организациям в деле создания, накопле­ния, а также распределения знаний и информации. Сначала исследуются инфор­мационные системы, применяемые для обработки знаний и информации, затем изучаются способы, с помощью которых организации могут использовать мето­ды искусственного интеллекта для накопления, хранения и экспертной оценки знаний.

12.1. Управление знаниями в организации

В гл. 1 описано появление информационной экономики и киберкорпораций, главным источником богатства и процветания которых является производство, а также распределение информации и знаний. При выполнении бизнес-процес­сов фирмы все больше полагаются на компьютерные технологии. Например, 55% американской рабочей силы составляют люди, работающие в сфере инфор­мационных технологий, а 60% валового национального продукта США приходят­ся на такие секторы, как финансы и издательское дело.

В информационной экономике знания, базирующиеся на основных компетен­циях (две-три операции, которые наилучшим образом выполняются организа­цией), относятся к ключевым активам. Производство уникальных товаров или услуг или снижение их себестоимости по сравнению с конкурентами основано на превосходном знании технологии процесса и блестяще реализованном проекте. Знание о том, как сделать что-либо эффективно до такой степени, чтобы исклю­чить повторение другими организациями, — основной источник прибыли и фак­тор производства, который нельзя приобрести на внешнем рынке. Некоторые теоретики полагают, что эти активы знаний важны для обеспечения конкурен­тоспособности и выживания в той же степени, если не больше, чем материальные и финансовые активы.

Поскольку знания становятся центральным производственным и стратегиче­ским активом, успех организации все более зависит от способности фирмы произ­водить, собирать, сохранять и распространять знания. Благодаря знаниям фирмы становятся более эффективными, особенно в использовании дефицитных ресур­сов, и наоборот, без знаний фирмы утрачивают эффективность, в том числе в ис­пользовании ресурсов, и в конечном счете терпят неудачу.

Каким образом фирмы получают знания? Подобно людям, организации со­здают и собирают знания с помощью разнообразных организационных механиз-

мов обучения. С помощью метода проб и ошибок, тщательной оценки запланиро­ванных действий и обратной связи производителя с потребителями (и в целом со средой организации) разрабатываются новые стандартные операционные про­цедуры и бизнес-процессы, отражающие опыт их применения. Этот процесс на­зывается «организационным обучением». Вполне очевидно, что организации, способные быстро обнаружить и отреагировать на изменения внешней среды, вы­живут дольше организаций со слабыми механизмами обучения.

Управление знаниями повышает способность организации обучаться на осно­ве информации о своей среде, а также включать знания в выполняемые бизнес-процессы. Управление знаниями обозначает набор процессов, разрабатываемых в организации для создания, сбора, хранения и распространения знаний фирмы. Информационная технология играет важную роль в управлении знаниями в ка­честве средства, облегчающего выполнение бизнес-процессов, направленных на создание, сохранение, поддержку и распространение знаний. Разработка проце­дур и стандартных программ (бизнес-процессов), применяемых для оптимизации создания, прохождения, обучения, защиты и совместного использования знаний фирмы, стала основной обязанностью управляющего звена.

Компании не могут воспользоваться преимуществами своих информацион­ных ресурсов, если не имеют эффективных процедур для сбора и распределения знаний или не в состоянии оценить значение знаний, которыми уже обладают. Некоторые корпорации создали системы точного управления знаниями для за­щиты и распределения идентифицированных информационных ресурсов, а так­же для обнаружения новых источников знаний. Эти системы часто управляются директорами по управлению знаниями (chief knowledge officer, CKO). Директор по управлению знаниями является, по сути, главным менеджером, который несет ответственность за систему управления знаниями фирмы. С его помощью проек­тируются программы и системы, применяемые для поиска новых источников зна­ний или улучшения методов применения имеющихся знаний в организационном процессе, а также в процессе управления организацией (Earl, Scott, 1999). Системы и инфраструктура управления знаниями

Все основные типы информационных систем, описанные в этой книге, облегчают передачу информации и управление знаниями фирмы. В предыдущих главах рас­сматривались системы, помогающие фирмам эффективнее понимать и реаги­ровать на окружающую среду (корпоративные системы, внешние и внутренние :ети, базы данных, проходка данных и коммуникационные приложения). Кон-

Organizational learning (организационное обучение)

Создание новых стандартных операционных процедур и бизнес-процессов, отражающих опыт работы организации. Knowledge management (управление знаниями)

Набор процессов, разработанных в организации для создания, сбора, хране­ния, обслуживания и распространения знаний фирмы. Chief knowledge officer (CKO) (директор по управлению знаниями) Главный менеджер, отвечающий за систему управления знаниями организации.

цепция киберкорпорации относится к фирме со значительным использованием информационных технологий, расширяющих ее способности понимания и реаги­рования на внешнюю среду.

Хотя все описанные информационные системы помогают организации пони­мать и реагировать на окружающую среду, некоторые методы уникальны и наце­лены непосредственно на задачи организационного обучения и управления. Офис­ные системы, системы обработки знаний, системы коллективного сотрудничества и применения искусственного интеллекта особенно полезны для управления зна­ниями, поскольку сфокусированы на поддержке и обработке информации и знаний, а также на выделении и накоплении базы знаний организации. Эта база знаний может включать: (1) такие структурированные внутренние знания (явно выра­женные знания), как описания продукции или отчеты о научно-исследователь­ской работе; (2) внешние знания о конкурентах, товарах и рынках, включая све­дения о конкурентоспособности; (3) неформальные, внутренние знания, часто называемые невербальными знаниями, которые постоянно находятся в умах отдельных служащих, но не задокументированы в структурированной форме (Davenport, and DeLong, and Beers, 1998).

Информационные системы содействуют организационному обучению, соби­рая, систематизируя и распределяя как явно выраженные, так и невербальные знания. Если информация организована в виде системы, она может многократно использоваться. Компании применяют информационные системы для лучшей систематизации своей деятельности и большей доступности этих знаний для слу­жащих. Лучшие технологии производственных работ — это успешнейшие реше­ния или методы решения проблем, разработанные определенной организацией или отраслью промышленности. Кроме улучшения деятельности знания могут сохраняться в организационной памяти для обучения новых служащих или под­держки принятия решений. Организационная память — это выработанная и со­храненная в организации методика сохранения и передачи знаний, которая мо­жет использоваться для принятия решений и для других целей. Информационные системы также поддерживают сети, обеспечивающие упрощенную идентифика­цию и поиск специалистов, обладающих познаниями в специальных областях. В этом случае обеспечивается совместное использование знаний, которые не вы­ражены в вербальной форме.

Tacit knowledge (невербальные знания)

Формально не задокументированные экспертные знания и опыт работы со­трудников организации.

Best practices (лучшая методология организации производственных ра­бот)

Успешнейшие решения или методы решения проблем, разработанные неко­торой организацией или отраслью промышленности. Organizational memory (организационная память)

Выработанная и сохраненная в организации методика сохранения и переда­чи знаний, которая может использоваться для поддержки принятия решений и других целей. $

На рис. 12.1 представлена инфраструктура информационных систем, а также информационной технологии (ИТ), используемой для управления знаниями. Офис­ные системы помогают распространять и координировать потоки информации внутри организации. Системы обработки знаний поддерживают деятельность высококвалифицированных обработчиков знаний и специалистов, поскольку со­здают новые знания и пытаются интегрировать их в фирме. Системы коллектив­ного сотрудничества и системы поддержки разработки обеспечивают создание и совместное использование знаний среди людей, работающих в группах. Систе­мы искусственного интеллекта собирают новые знания и предоставляют органи­зациям и менеджерам структурированные знания, которые могут многократно использоваться другими сотрудниками организации. Эти системы нуждаются в ИТ-инфраструктуре, обеспечивающей достаточную мощность процессоров, се­тей, баз данных, программного обеспечения и интернет-инструментов.

Обработка знаний и производительность

В информационной экономике производительность организации зависит от уве­личения эффективности обработки знаний и информации. Следовательно, ком­пании должны делать крупные инвестиции в технологии обработки информации.

В США на долю информационных технологий сейчас приходится более 40% всех расходов на основное оборудование. Большая часть этих инвестиций в информа­ционные технологии вкладывается в офисы и сервисный сектор, т. е. наукоемкие отрасли промышленности.

Хотя информационная технология привела к росту производительности, осо­бенно при выпуске ИТ-продукции, пока не ясны границы, до которых компью­теры расширили производительность обработчиков информации. Производи­тельность — это одна из единиц измерения эффективности фирмы в процессе преобразования затрат в продукцию. Она зависит от величины капитала и труда, затраченного на производство единицы продукции. Исследования показывают, что инвестиции в ИТ не приводят к какому-либо заметному росту производи­тельности сотрудников. Уменьшение размеров корпоративного оборудования и снижение затрат влекут за собой увеличение эффективности труда обработчиков знаний, однако не привели к длительному сохранению темпов роста, означающе­му реальное увеличение производительности (Roach, 1988, 1996, 2000). Сотовые телефоны, домашние факсимильные аппараты, портативные компьютеры и ин­формационные устройства позволяют квалифицированным обработчикам зна­ний увеличить объем работы, выполняемой на работе и дома, но это вовсе не озна­чает, что они выполнят больше работы за единицу времени.

Однако измерение производительности (в единицах продукции) в отраслях обработки информации и знаний почти невозможно из-за проблем поиска подхо­дящих единиц измерения продукции при обработке информации (Panko, 1991). Каким образом можно измерить продукцию адвокатской конторы? Каким обра­зом следует оценивать производительность в информационных и наукоемких от­раслях промышленности (путем рассмотрения количества форм, заполненных служащим (единица измерения физической удельной производительности), или с помощью измерения объема дохода, произведенного служащим (мера финансо­вой удельной производительности))? Результаты ранних исследований охваты­вали данные за более чем десятилетний период, когда компьютеры в организаци­ях использовались не столь интенсивно, как это происходит в настоящее время.

Другие исследования сосредоточены на измерении объемов продукции (по сути доходов), прибыли, коэффициента окупаемости инвестиций (return on invest­ment, ROI) и рыночной капитализации, применяемых в качестве результиру­ющих единиц измерения эффективности фирмы. Согласно результатам этих ис­следований, в 90-х гг. XX в. инвестиции в ИТ привели к появлению окупаемой производительности. Согласно некоторым статистическим данным, среди 370 фирм коэффициент окупаемости инвестиций в ИТ составил около 60%, а в сфере, не относящейся к ИТ, — только 7%. Следовательно, инвестиции в информационные технологии привели к весьма крупным доходам (Brynjolfsson и Hitt, 1999 и 1993). Бэнкер (Banker, 2001) и другие исследователи (Brynjolfsson, Hitt, and Yang 1999) установили, что повышенные инвестиции в ИТ-сферу приводят к росту котиро­вок акций фирмы и, более того, повышенные инвестиции во всю отрасль приво­дят к росту котировок акций всей отрасли. Кроме того, некоторые авторы при­шли к выводу о том, что вызванный ИТ рост эффективности фирм в конце 90-х гг. прошлого века был бы большим, если бы не обучение, потребовавшееся организа-

циям для внедрения ИТ, а также множество организационных изменений, необ­ходимых для эффективного внедрения информационных технологий. Дискуссии сосредоточены на том, краткосрочны ли получаемые в данном случае преимуще­ства или же они отражают коренные изменения в производительности сектора услуг, которые можно приписать компьютерам.

Помимо сокращения затрат компьютеры могут привести к повышению каче­ства товаров и услуг для потребителей или к созданию абсолютно новой продук­ции и источников дохода. Эти нематериальные преимущества оценить непросто и, следовательно, трудно оперировать традиционными единицами измерения производительности. Кроме того, ввиду конкуренции преимущества, связанные с компьютерами, могут скорее замечаться клиентами, а не компаниями-инвесто­рами (Brynjolfsson, 1996). Например, инвестиции банков в банкоматы не привели к повышению доходности какого-либо отдельного банка, хотя промышленность в целом пришла к процветанию, а потребители пользуются преимуществами без дополнительных затрат. Следовательно, окупаемость инвестиций в ИТ следует анализировать в контексте конкурентоспособности фирмы и отрасли промыш­ленности. Если ИТ устраняет барьеры для доступа пользователей, а фирмы с по­мощью ИТ-технологий не могут достичь неповторимого стратегического преиму­щества, то инвестиции будут дублироваться всеми конкурентами в отрасли, приводя к снижению цен, в результате чего фирмы не получат желаемого при­роста прибыли.

Внедрение ИТ не гарантирует автоматического роста производительности. На самом деле настольные компьютеры, электронная почта и факсимильные прило­жения могут генерировать дополнительные проекты, записки, электронные таб­лицы и сообщения, приводя к росту бюрократической волокиты и документообо­рота. Вероятнее всего, фирмы получат высокие доходы от инвестиций в ИТ, если пересмотрят свои процедуры, процессы и бизнес-цели.

12.2. Системы обработки информации и знаний

Обработка информации — это работа, заключающаяся в создании или в работе с информацией. Она выполняется обработчиками информации, которых обычно подразделяют на две подкатегории: обработчики данных, обрабатывающие и рас­пространяющие информацию, и обработчики знаний, генерирующие знания и ин­формацию.

«Примеры» обработчиков данных — секретари, снабженцы, бухгалтеры и об­служивающий персонал. Исследователи, проектировщики, архитекторы, про­граммисты и эксперты-юристы — это примеры обработчиков знаний. Обработчики данных обычно отличаются от обработчиков знаний, поскольку последние, как правило, имеют более высокий уровень образования и статус в профессиональ­ных объединениях. Кроме того, обработчики знаний применяют независимые суждения как стандартный компонент в своей работе. Обработчики данных и зна­ний предъявляют различные информационные требования, а также требуют раз­личных систем для их поддержки.

Распределение знаний: системы управления документооборотом и офисные системы

Большая часть данных и знаний обрабатывается в офисах, включая большую часть работы, выполняемой менеджерами. Офис играет главную роль в координации потока информации в рамках организации и выполняет три основные функции (рис. 12.2):

• управление и координация деятельности обработчиков данных и знаний;

• взаимосвязь работы локальных обработчиков информации со всеми уров­нями и функциями организации;

• связь организации с внешним миром, включая клиентов, поставщиков, официальных координаторов и внешних аудиторов.

В категорию офисных служащих включены: специалисты, менеджеры, ком­мивояжеры и конторские служащие, работающие самостоятельно или в группах. Как правило, они выполняют следующие задачи:

• управление документами, в том числе их создание, хранение, поиск и рас­пространение;

• планирование деятельности отдельных лиц и групп;

• связь, в том числе инициализация, получение голосовых данных и управ­ление ими, цифровая связь и связь на основе документов для отдельных лиц и групп;

• управление данными, связанными со служащими, клиентами и продавцами.

В табл. 12.1 перечислены действия, поддерживаемые офисными системами. Офисные системы — это любое приложение ИТ, предназначенное для увеличе­ния производительности обработчиков информации в офисе. Пятнадцать лет назад офисные системы выполняли лишь создание, обработку и управление до­кументами. Сегодня профессиональная обработка знаний и информации скон­центрирована на документах, однако в большинстве офисных систем наряду

	Таблица 12.1
Офисная деятельность	Типичные офисные системы Технология
Управление документооборотом	Обработка текстов, настольные издательские средства, графическое представление документов, web-публикации,
	управление потоком работ
Планирование	Электронные календари, системы коллективной работы,
	интранет-сети
Связь	Электронная почта, голосовая почта, цифровые
Управление данными	автоответчики, системы коллективной работы, интранет-сети Настольные базы данных, электронные таблицы, дружествен­ный интерфейс для баз данных на мэйнфреймах

с цифровой обработкой изображений (текстов и документов) обеспечиваются высокоскоростные цифровые услуги связи. Поскольку офисная работа вовлекает множество лиц, совместно занятых в проектах, современные офисные системы имеют такие мощные инструменты коллективной работы, как подключенный к сети электронный календарь. Идеальная офисная среда основана на беспроводной сети компьютеров, связывающих профессиональные, канцелярские и управлен­ческие рабочие группы, работающие с разного рода программными средствами. Хотя обработка текстов и настольные издательские средства предназначены для создания и представления документов, они лишь обостряют существующую проблему лавинного накопления бумажных документов. Существует большое количество проблем, связанных с потоком работ, которые возникают при обра­ботке документов. По оценкам специалистов, 94% всей бизнес-информации хра­нится в бумажном виде (Liu, Stork, 2000). Поиск и модификация подобной ин­формации — основной источник организационной неэффективности.

Один из способов решения проблем, связанных с бумажным потоком работ, заключается в использовании системы графического представления документов. Системы графического представления документов обеспечивают преобразова­ние документов и изображений в цифровую форму, в результате чего обеспечива­ется возможность их хранения на компьютерах, а также получение доступа к ним. Эти системы хранят, производят поиск и обрабатывают оцифрованное изображе­ние документа, позволяя отказаться от бумажной копии. В состав этой системы входит сканер, создающий изображение документа в растровом формате (в виде картинки). Если документ используется редко, он обычно хранится с помощью оптической дисковой системы. Для автоматического поиска документа на опти-

Office systems (офисные системы)

Компьютерные системы, которые отвечают за обработку текстов, голосовую почту и работу с изображениями, которые предназначены для увеличения производительности обработки информации в офисе.

Document imaging systems (системы графического представления до­кументов)

Системы, преобразующие документы и изображения в цифровую форму так, что их можно хранить и к ним можно получить доступ посредством компьютера.

Jukebox (дисковод с автоматической сменой дисков)

Устройство для хранения и использования большого количества оптических дисков.

ческих дисках, хранящихся в дисководе с автоматической сменой дисков (уст­ройство хранения и поиска большого числа оптических дисков), требуется не бо­лее минуты.

Система обработки изображений также предполагает наличие индексов, кото­рые позволяют пользователям идентифицировать и находить требуемые доку­менты. Индексные данные вводятся таким образом, чтобы документ можно было найти различными способами (в зависимости от применяемого приложения). Например, индекс может содержать дату просмотра документа, имя и номер кли­ента, тип документа, а также некоторые сведения о теме. Наконец, система долж­на включать поисковые механизмы, прежде всего рабочие станции, способные обрабатывать графику, а также принтеры. На рис. 12.3 показаны компоненты ти­пичной системы обработки изображений.

Традиционные системы управления документами могут стоить дорого и тре­бовать собственных клиент-серверных сетей, специального клиентского программ­ного обеспечения и возможностей для организации хранения. Интранет-сети

предоставляют дешевую и универсально доступную платформу для публикации основных документов. Служащие могут подготовить информацию, используя специальные инструментальные средства для разработки web-страницы, и отпра­вить ее на web-сервер, где она может совместно использоваться и быть доступна для сотрудников компании с помощью стандартных web-браузеров. Эти web-об­разные «документы» могут быть мультимедийными объектами, сочетая текст, графику, аудио и видео наряду с гиперссылками. После регистрации документа на сервере его можно индексировать для более быстрого доступа и связывания с другими документами (рис. 12.4).

Для выполнения таких сложных функций управления документами, как управление исправлениями, поддержка истории действий и изменений в доку­ментах, а также поиск документов по содержимому или по индексу, доступны осно­ванные на web-технологиях коммерческие системы, например IntraNet Solutions или Open Text. Поставщики подобных систем, например FileNet и Documentum, расширили возможности своих традиционных систем управления документами, добавив возможности web-технологии.

Для достижения большего роста производительности, обещанного технологи­ей обработки изображений, организациям следует перепроектировать свои пото­ки работ. В прошлом поток работ в значительной мере определяло существова­ние единственной копии документа. Работа выполнялась последовательно; два человека не могли одновременно работать с одним и тем же документом. Суще­ственное время персонала тратилось на создание и поиск документов. С исполь­зованием документов, сохраненных в электронном виде, управление потоком ра­бот должно изменить традиционные методы работы с документами (гл. 10).

Продуцирование знаний: системы обработки знаний

Обработка знаний — это часть работы с информацией, в процессе которой проду­цируются новые знания и информация. Например, специалисты создают новую продукцию или находят способы усовершенствовать уже существующую. Обра­ботка знаний сегментирована на множество узкоспециализированных областей, в каждой из которых имеется специфичный набор систем обработки знаний, ко­торые специализируются на поддержке работы специалистов. Специалисты вы­полняют три ключевые роли, критические для организации и менеджеров: • снабжают организацию современными знаниями по мере их создания и раз­вития во внешнем мире (в технике, науке, обществе, искусстве);

Knowledge work systems (KWS) (системы обработки знаний)

Информационные системы, помогающие обработчикам знаний (специали­стам) продуцировать и интегрировать новые знания в организации.

• служат внутренними консультантами в своей области знаний, информиру­ют об изменениях и возможностях;

• действуют как агенты изменений, оценивая, инициализируя и поддержи­вая проекты изменений.

Обработчики знаний и обработчики данных имеют отличающиеся потребно­сти в поддержке информационных систем. Большинство обработчиков знаний полагаются на такие офисные системы, как программы подготовки и редакти­рования текста, голосовая почта и календари, но им также нужны специализи­рованные системы обработки знаний. Системы обработки знаний специально предназначены для продуцирования знаний и гарантируют, что новые знания и техническая экспертиза должным образом интегрируются в бизнес.

Требования, выдвигаемые системами обработки знаний

Системы обработки знаний имеют характеристики, отражающие особые потреб­ности обработчиков знаний. Вначале системы обработки знаний дают обработчи­кам знаний такие необходимые им специализированные инструментальные сред­ства, как мощная графика, средства анализа, управления документами и связи. Они нуждаются в больших вычислительных мощностях для быстрой обработки сложной графики или вычислений, важных для таких специалистов, как ученые-исследователи, разработчики продукции и финансовые аналитики. Поскольку об­работчики знаний сосредоточены на знаниях о внешнем мире, эти системы также должны предоставлять быстрый и свободный доступ к внешним базам данных.

Для системы обработки знаний крайне важно наличие дружественного интер­фейса. Подобный интерфейс экономит время, позволяя пользователю выполнять необходимые задачи и получать требуемую информацию, при этом не нужно тра­тить много времени на изучение методов работы с компьютером. Экономия вре­мени важнее для обработчиков знаний, чем для большинства других служащих, поскольку обработчики знаний — высокооплачиваемые специалисты, т. е. их вре­мя слишком дорого. На рис. 12.5 перечислены требования систем обработки зна­ний.

Применяемые при обработке знаний рабочие станции проектируются и опти­мизируются для выполнения определенных задач. Поэтому, например, инжене­ру-конструктору и юристу требуются различные рабочие станции. Инженеры-конструкторы нуждаются в достаточно мощной графике для трехмерных систем автоматизированного проектирования. А финансовые аналитики больше заинте­ресованы в наличии доступа к огромному числу внешних баз данных и в техноло­гии оптического распознавания текстов для быстрого доступа к массивам финан­совых данных.

Примеры систем обработки знаний

Основные приложения обработки знаний включают системы автоматизирован­ного проектирования (САПР), системы виртуальной реальности, применяемые

для имитации и моделирования, а также финансовые рабочие станции. Система САПР автоматизирует создание и редактирование чертежей с помощью компью­теров и выполняемых ими сложных графических программ. При традиционной методологии проектирования для каждой модификации изделия требуется со­здать чертеж, а также на практике проверить физическую модель. Этот процесс повторяется много раз, а следовательно, весьма дорог и отнимает много времени. Используя рабочую САПР-станцию, проектировщик может моделировать физи­ческий прототип, поскольку чертеж можно легко проверить и изменить на компью­тере. Применение программ САПР, создающих технические спецификации и опи­сания процессов автоматизации и производства продукции, также экономит много времени и средств при создании производственного процесса с гораздо меньшим числом проблем. Например, проектная группа Maddox из Атланты (штат Джорджия) использует САПР MicroArchitect из пакета IdeaGraphix для архитектурного проектирования. Разработчики могут быстро добавить архитек­турные детали, расположить двери и окна, а затем вписать в проект инженерные коммуникации. Программа может разработать чертежи дверей и окон, рассчитать смету и стоимость затрат на осуществление проекта, включая все его стадии. До­полнительные подробности о системах САПР приводятся в гл. 10.

В системах виртуальной реальности предусмотрены более мощные возмож­ности визуализации, рендеринга и имитации, чем в обычных системах САПР. Они используют интерактивные графические программные средства для прове-

Computer-aided design (CAD) (автоматизированное проектирование)

Информационная система, автоматизирующая создание и редактирование чертежей с применением сложных графических программных средств. Virtual reality systems (системы виртуальной реальности)

Интерактивные графические программные и аппаратные средства для про­ведения компьютерных имитационных экспериментов, которые обеспечива­ют ощущения, имитирующие реальные действия.

дения компьютерных имитационных экспериментов, настолько близких к реаль­ности, что создается впечатление реальной ситуации. Во многих системах вир­туальной реальности в зависимости от применения пользователи надевают спе­циальную одежду, головной убор и снаряжение. В одежду встроены датчики, регистрирующие движения пользователя и оперативно передающие эту инфор­мацию обратно в компьютер.

Виртуальная реальность начала приносить пользу в образовании, научно-тех­нической работе и коммерческой деятельности. Так, директор Экологического центра моделирования в Манхэттене Майкл Квартлер (Michael Kwartler) разра­ботал трехмерную модель окрестностей Сохо в нижнем Манхэттене, предназна­ченную для проектной организации, стремящейся построить в этом месте гости­ницу. Проект группы Квартлера получил поддержку общественности, поскольку позволил жителям работать с моделью и обсуждать ее, рассматривая с разных позиций. Хирурги бостонского госпиталя Brigham и женской больницы исполь­зуют систему виртуальной реальности, в которой трехмерное представление моз­га, полученное с помощью компьютерной и ЯМР-томографии, дополнено видео­изображением, которое формируется в режиме реального времени. С помощью этой версии рентгеновского изображения хирурги могут с точностью до 0,5 мм локализовать опухоли мозга.

Приложения виртуальной реальности разрабатываются для Интернета с по­мощью языка моделирования виртуальной реальности (Virtual Reality Modeling Language, VRML). Язык VRML — это набор спецификаций для интерактивного трехмерного моделирования во Всемирной паутине, которая может объединять множество видов медиа-средств, включая анимацию, изображения и аудиодан­ные, и позволяет поместить пользователей в искусственную виртуальную среду. Язык VRML не зависит от платформы, выполняется на настольном компьютере и не требует высокой пропускной способности канала. Пользователи могут с помощью своего web-браузера через Интернет исполнять на сервере модели трехмерной среды виртуальной реальности, разработанные с использованием языка VRML.

Химическая компания DuPont (Уилмингтон, штат Делавэр) разработала VRML-приложение HyperPlant, обеспечивающее доступ к трехмерным данным через Интернет с помощью web-браузера Netscape. Инженеры могут исследовать трех­мерные модели, причем создается впечатление, что они действительно ходят по предприятию, рассматривая объекты собственными глазами. Подобный уровень детализации уменьшает количество ошибок, допускаемых при конструировании нефтяных платформ, нефтяных предприятий и других технически сложных структур.

Каталог 3D Enhanced Catalog (www.sharperimage.com) Sharper Image для посе­тителей web-сайта, обладающих высокоскоростными интернет-соединениями